成功創(chuàng)業(yè)，需要成熟的機制與成熟的人——從“西少爺”拆伙，看創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理

如果從管理的角度剖析不久前鬧得沸沸揚揚的“西少爺”拆伙事件，一個最重要的關(guān)鍵詞應該是什么？我的答案是：“成熟”。

“西少爺”拆伙事件的發(fā)生，歸根到底，是“不成熟的合伙人（團隊）”與“不成熟的管理機制”相互疊加、相互作用后的必然結(jié)果。

不成熟的合伙人導致不成熟的結(jié)果

“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，這是由聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志總結(jié)并贏得廣泛認同的企業(yè)創(chuàng)辦、經(jīng)營與管理的“九字訣”。其中排在第一位的是“班子”，對創(chuàng)業(yè)公司來說，就是它的創(chuàng)始合伙人團隊。

打造一個成功的創(chuàng)始人團隊，固然需要具備諸多要素，但其中一個底線要素必不可少：那就是“成熟”。即，成功的創(chuàng)始人團隊必須由“成熟的個體成員”組成。成熟的個體，才會有成熟的行為，才能建設(shè)性地解決分歧和沖突，推動共同目標的實現(xiàn)。而在“西少爺”拆伙事件中，我們看到的則是比比皆是的不成熟行為。

我們先來看孟兵一方，當他看到“西少爺”開始贏利，并且可能馬上引入巨額融資，前景一片大好的時候，卻在不與其他任何創(chuàng)始人商量的情況下，偷偷跑到天津，以隱瞞關(guān)鍵信息的方式勸退了西少爺母公司的一位原始投資人，并把此人退出的股權(quán)納為己有。這一行為，直接破壞了創(chuàng)始人之間最寶貴的互信。而在清退與之發(fā)生分歧的合伙人宋鑫時，又在該創(chuàng)始股東不在場的情況下，推動形成股東決議并且“微信”方式通知對方“已被清除”。這種試圖回避正面沖突的做法，實際上反而更加激化了矛盾沖突，并最終導致宋鑫以發(fā)表公開信自曝家丑的極端方式做出回應。

而在宋鑫一方，我們則發(fā)現(xiàn)，在孟兵就其個人投票權(quán)倍數(shù)做出讓步，并且另兩位合伙人也都同意的情況下，依然沒有表現(xiàn)出任何解決問題的誠意和行為，而是選擇了堅持己見，絕不妥協(xié)，并且展示出不惜在投資人面前暴露內(nèi)部沖突的姿態(tài)，使整個融資過程陷于停頓，其固執(zhí)己見、不顧大局的做法，進一步喪失了另外兩個合伙人對他的同情和支持。

此外，從公開披露出來的信息看，孟兵、宋鑫之間在整個創(chuàng)業(yè)過程中的多次發(fā)生爭吵、沖突，矛盾不斷積累、升級，卻始終沒有一個人嘗試讓大家坐下來把“疙瘩”解開，反而采取了假裝沒看見的“鴕鳥政策”，期待著問題會自行消失。

仔細梳理整個事件的來龍去脈，我們不難發(fā)現(xiàn)，這次西少爺拆伙時間，就是一群不成熟的合伙人（不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不斷制造出的一個合伙人矛盾不斷積累后的總爆發(fā)事件。

用成熟的機制管理不成熟的人

從管理的角度看，人具有很大的不確定性，即使是一個總體成熟的個體，也難免在一些特定的時點、特定的事件、特定的情境中表現(xiàn)出不理性和不成熟。因此，好的管理，會通過打造成熟的機制來管理不成熟的人。而就西少爺拆伙事件的教訓來說，有兩個重要的“機制”尤其值得關(guān)注。

一、 合伙人團隊的組建與管理

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合伙人選擇中，最常見的一種錯誤就是合伙人團隊形成的隨意性。比如，西少爺?shù)娜齻€核心創(chuàng)始人團隊的產(chǎn)生，就是源于一次校友會上的相識。因為都有創(chuàng)業(yè)想法，于是一拍即合，開始了共同創(chuàng)業(yè)之旅。

而類似的情形，在國內(nèi)的創(chuàng)始人團隊中非常普遍。共青團北京市委今年對57萬創(chuàng)業(yè)者的一項調(diào)查顯示，親戚朋友、同學、老鄉(xiāng)位列初創(chuàng)企業(yè)家所依賴資源的前三位，社會資源僅名列第四。這種創(chuàng)業(yè)模式，使得創(chuàng)業(yè)團隊過分依賴“血緣、學緣和鄉(xiāng)緣”帶來的約束，而不是通過規(guī)范的管理程序和管理制度來組建管理合伙人團隊乃至整個公司。于是，為今后的管理埋下了沖突的種子。

正因如此，合伙人的選拔與管理，應該成為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心創(chuàng)始人首先關(guān)注的最重要的事。并且必須想清楚：你需要什么樣的合伙人？你需要建立用什么樣的標準、程序、方法來評價他們？你用什么樣的方法和機制來最大限度減小自己犯錯的幾率？你需要建立什么樣的方法和機制來糾正自己的錯誤抉擇？你需要投入怎樣的時間和精力來選拔和經(jīng)營自己的合伙人團隊？這其中尤其需要處理好如下幾個問題：

1.要看清楚合伙人的“后腦勺”

獵頭行業(yè)有句老話：“因經(jīng)驗被錄用，因個性被解雇”。其實，同樣的道理也適用于創(chuàng)業(yè)團隊。很多創(chuàng)業(yè)團隊為了盡快地把事情做起來，一般更多關(guān)注的是合伙人外在的硬技能、硬實力，甚至只是表面的創(chuàng)業(yè)熱情和紙面的履歷，而很少去深入考察他深層次的東西，比如，理念、心態(tài)、個性、價值觀。否則，就會像西少爺這樣，當矛盾沖突變得無法收拾時，才發(fā)現(xiàn)是“理念和價值觀的沖突”。要知道，這種深層次的沖突幾乎是不可調(diào)和的。

而對一個人深層次的內(nèi)在特質(zhì)的了解，實際上是需要時間和事件的磨礪和檢驗的。如果你是認真的，你應該像為自己選配偶一樣，投入足夠長的時間、足夠充分的精力、學習和運用各種你必須掌握的人才鑒別方法和工具，來對你的合伙人進行篩選、判斷和甄別。

事實上，光靠幾次面談、光靠一些背景調(diào)查、光靠一些工具測評仍然不足以保證你能選到真正合適的合伙人，要想真正了解一個人更深層地的內(nèi)涵，就需要和他在一起工作、一起直面困難和挑戰(zhàn)，并且在此過程中，不斷對照自己的選拔標準進行評估。

2.必須建立起充分的理解和“背靠背”的信任

創(chuàng)業(yè)是一個長期艱苦的過程，而且充滿了意外、困難和不確定性。沒有足夠的相互理解和充分的互信，創(chuàng)業(yè)團隊將很難走遠。而理解和互信的建立，離不開對彼此人格、能力、價值與貢獻的認同（如果能夠做到相互欣賞和惺惺相惜那就更好了），離不開充分、坦誠的面對面交流與溝通。像西少爺這樣，相互指責和抱怨對方?jīng)]有貢獻、相互指責對方人格有問題、面對矛盾不是坦誠面對，而是采取回避或者決裂的極端方式來處理，都必然會導致創(chuàng)業(yè)團隊的分崩離析。

合伙創(chuàng)業(yè)中，對互信最具殺傷力的做法就是“獨斷”和“私心”。如果你想當然地認為自己能力最強、決定最正確，事事都要自己做主，不尊重、不顧及其他合伙人的意見和感受，不去贏得同伴的理解、認可和支持，獨斷專行而且還拒絕解釋和說明，那么，信任的基石就會被動搖，而股東之間一旦彼此起了疑心，就等于在團隊中培植了一條“腐蝕之蟲”，如果任其繁殖下去，總有一天會走向散伙的路子。在西少爺案例中，孟光和宋鑫的不信任，就是由一方的強勢、獨斷和不透明引發(fā)的。

正因如此，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊會堅決把“疑心”消滅在萌芽階段。比如，在復星集團，任何重大決策，只要合伙人沒有達成共識，就寧可先不做。畢竟，“機會失去還會再有，而團隊破裂卻難以挽回”。

其實，共同創(chuàng)業(yè)就如同居家過日子，所有的沖突都不是偶發(fā)和孤立的事件，都是平時一點一滴的積累起來的，如果不及時疏導、防微杜漸、并悉心呵護，就難免透支信任，并且日積月累，釀成大錯。

3.為團隊建設(shè)和管理建立起根本的原則與底線

正是因為國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)團隊過分依賴“血緣、學緣和鄉(xiāng)緣”，因此，更加有必要清晰地界定團隊運營管理的根本原則和底線。防止親戚關(guān)系、兄弟關(guān)系、同學關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、校友關(guān)系等等一系列與商業(yè)無關(guān)的關(guān)系，凌駕于商業(yè)關(guān)系、創(chuàng)業(yè)團隊關(guān)系至上，影響了創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身的發(fā)展和運行。

要處理好合伙人在商業(yè)環(huán)境中的相互關(guān)系，最重要的一條就是要建立起對制度、規(guī)則、職責、分工的尊重和敬畏。大家事先確定好職責分工和游戲規(guī)則，然后就要按照職責要求和制度規(guī)定來行事，即便你覺得制度不合理，也要通過正當?shù)某绦騺硇抻喼贫群陀螒蛞?guī)則。你對很多事情都可以“容忍”，比如不同的個性、不同的行事風格、不同的行為習慣等等，但是，有一些東西，你必須做到“零容忍”，比如，危害公司利益、破壞公司制度和文化、傷害創(chuàng)業(yè)團隊的信任基石的行為等等。

二、資金籌措和股權(quán)分配

萬通創(chuàng)始人馮侖曾形象地說，新一代年輕創(chuàng)業(yè)者總是先懂了技術(shù)，后懂了商業(yè)，最后才懂了江湖。他們通常把更多精力放在產(chǎn)品的打磨或是先把事兒做起來，而忽視了資金籌措和股權(quán)分配這種事關(guān)企業(yè)未來命運的機制建設(shè)。下列幾條尤其關(guān)鍵：

第一，確立明確的股權(quán)分配與獲取原則。剛創(chuàng)業(yè)時，公司發(fā)展形勢不明朗，大家不會太在意股權(quán)占比和投票權(quán)的分配問題，等到公司的錢景越來越清晰、可見的價值越來越大時，再去討論股權(quán)怎么調(diào)整，就很容易導致出現(xiàn)西少爺這樣的問題：由于分配方式不能滿足所有人預期，導致團隊分裂。

由于創(chuàng)業(yè)公司的價值是創(chuàng)始人親身參與公司運作打拼出來，是“做出來的價值”。因此，必須明確建立“價值創(chuàng)造與股權(quán)分享”緊密掛鉤的原則。比如，可以這樣約定：

1.只出錢不出力的，占小股；既出錢又出力的占大股。這樣，既可以防止出現(xiàn)西少爺這樣，在實際經(jīng)營過程中，因為出力多少不同、貢獻大小不同產(chǎn)生分歧和沖突，又可以防止引進外部投資時，創(chuàng)始人失去對企業(yè)的主導權(quán)和控制權(quán)。當然，剛開始創(chuàng)業(yè)的公司很可能只有分工不同，無法區(qū)分貢獻大小，那不妨先根據(jù)分工來開展工作，半年后、一年后再做貢獻評價，然后確定股份的獲得。這一規(guī)定，也可以寫入下一條的“股份綁定條款”中。

2.設(shè)定“股份綁定”條款。任何創(chuàng)始人都必須在公司做夠一定年限（比如起碼1年）才可真正持有公司股份（包括創(chuàng)始人），整個綁定期可以根據(jù)對未來的預期設(shè)定（比如3-5年），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。這樣，就能促使創(chuàng)始人通過長期服務(wù)公司、為公司創(chuàng)造價值來獲取股權(quán)，而不是每個人憑“各自的標準”來設(shè)定自己的心理預期。

第二，多用現(xiàn)金補償，少用、慎用股權(quán)激勵。西少爺?shù)陌咐?，宋鑫對孟兵贖買自己股權(quán)價格不認可的一個重要理由是：自己一直沒領(lǐng)工資，所以，要在股權(quán)/股權(quán)贖回價格上給自己補償。其實，對于這種情況，比較好的一種方式是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財務(wù)比較寬松時，再根據(jù)欠條補發(fā)工資。該方法也可同樣用于解決那些為公司提供場地、設(shè)備、專利、知識產(chǎn)權(quán)等各種有價物的合伙人。通過合理溢價的方式開欠條，公司有錢后再補償。因為，現(xiàn)金補償永遠比給股權(quán)更有主動性、可控性和回旋余地。

而且即便是要運用“股權(quán)”的工具，也可以進一步細化和拆分股權(quán)背后所包含的眾多層面的責任、權(quán)利和義務(wù)，并有針對性地分割、分配和使用它們。比如，出資權(quán)，優(yōu)先增資權(quán)（獲股權(quán)優(yōu)先購買權(quán)），決策權(quán)，分紅權(quán)，清償權(quán)，資產(chǎn)增值收益權(quán)，記名權(quán)，上市收益權(quán)等等。就是決策權(quán)，也仍然可以進一步細分，比如，可以約定不同股權(quán)在不同方向或事務(wù)的決策上具有不同比例的表決權(quán)；或是另行約定某些事項的否決權(quán)等等。

第三，及早確定相關(guān)游戲規(guī)則。其中最重要的一個規(guī)則，就是 “合伙人股權(quán)退出機制”。特別是約定必須要退回的股權(quán)、退回的條件、拒絕退回的處罰機制。

為保證公司長期可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)應該授予那些仍然在為公司持續(xù)創(chuàng)造價值的合伙人/員工。因此，當合伙人退出公司后，其所持的股權(quán)應該退出。而退出時的股權(quán)回購價格可以參照公司當時的估值，基于下列原則來確定——要在給予合理投資回報的基礎(chǔ)上（股權(quán)匯報其實就是投資回報），充分體現(xiàn)退出合伙人的歷史貢獻。同時，為了防止合伙人退出公司卻拒不接受公司回購股權(quán)，可以實現(xiàn)在股東協(xié)議中設(shè)定相應的違約處罰機制。

結(jié)語：創(chuàng)業(yè)管理并不難，關(guān)鍵看你是否真正用心

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾經(jīng)把我們的遇到的問題分為四類：第一類，是經(jīng)常發(fā)生的常規(guī)問題。第二類，是在某一特定情況下才會發(fā)生，但本質(zhì)上仍然是常規(guī)問題，并有先例可循。第三類，是新發(fā)生的可以總結(jié)出規(guī)律的常規(guī)性事件。第四類，是真正偶發(fā)的特殊事件，它實際上少之又少。而除了第四類問題需要個別特殊處理之外，其它三類問題的處理都有章可循。

其實，日常的創(chuàng)業(yè)管理實踐中，像西少爺案例中遇到的這些問題，都是早已經(jīng)就有成熟解決方案和解決對策的。關(guān)鍵的問題是：你是不是真的用心去考慮過這些問題？是不是真的用心鉆研過如何學習和借鑒別人的經(jīng)驗、教訓？是不是為了創(chuàng)業(yè)的成功，真正采取了行動提升自己的相關(guān)能力？

只有滿腔的創(chuàng)業(yè)激情、只有美好的合作愿望，并不能保證你擁有成功的合伙人團隊，成功創(chuàng)辦和經(jīng)營一家企業(yè)。只有能力，才是你成功創(chuàng)業(yè)的基石。

親愛的創(chuàng)業(yè)者朋友，你準備好打造自己的“創(chuàng)業(yè)能力”了嗎？

歡迎關(guān)注微信號: liyuanshengguatu

喜歡就點擊右上角分享到朋友圈
更多內(nèi)容請閱讀原文