導(dǎo)讀：管理者的最高境界是能激發(fā)員工的熱情、創(chuàng)造力，讓員工更加全身心地投入工作。一個企業(yè)的成長，必須是管理者與員工一起成長，攜手并進。員工自身成長較慢，這時候，管理者就要做點功夫了。如何做一名“激勵型”管理者呢？

美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進的事業(yè)平臺。

基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵、高回報”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升；而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學會做一名導(dǎo)師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業(yè)學習“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞？”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；

最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克。韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結(jié)道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。”

行為科學研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務(wù)。

因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧！

二、注重特別激勵

西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組；

A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法；

B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應(yīng)錯誤最少；

C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；

D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。

請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出？各位經(jīng)驗豐富的ＨＲ經(jīng)理們一定會想：不是Ｃ組就是Ｄ組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出；人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”。但心理學家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強。通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。

三、大膽授權(quán)

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動物？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：

每到諸如重大談判等關(guān)鍵時刻，我一不在場就準砸場；

工作中只要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法！

部屬能力太差，做事情總讓人不放心；

與其花上幾個小時去教會下屬，還真不如自己半小時就做好了，還省去了反復(fù)修改的麻煩；

我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火！

正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了。或許有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛！但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學家勞倫斯。J.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優(yōu)秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當幕后支持

有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當強，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為“金牌銷售員”。

后來，他當了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步。”每一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實做到：關(guān)注員工的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵；給予員工施展自己能力的空間；提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵型領(lǐng)導(dǎo)。

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