當越來越多的組織在做小團隊、項目小組時，有哪些關鍵點？如何助推小團隊成就大事業(yè)？

小團隊往往能做出大事業(yè)。

Google的搜索引擎程序，是由五個人寫的，F(xiàn)acebook也是如此；蘋果公司，通過“簡潔”、“精英小團隊”來實現(xiàn)持續(xù)的成功，蘋果的項目團隊的規(guī)模始終很小，他們相信真正有才華的人愿意承擔責任，小團隊比大團隊更專注、更有動力，更能高質量的工作。

百度公司的一項100萬美金的“百度最高獎”，就是專門頌發(fā)給團隊規(guī)模在10人以內，并且是由一線員工、經(jīng)理級組成的“去領導”團隊。

特別是當企業(yè)外部環(huán)境的變化加快時，越來越多的企業(yè)嘗試通過阿米巴經(jīng)營體、小微企業(yè)、柔性組織的方式，以更靈活的組織形式去激勵員工的創(chuàng)新潛力，一方面也減少組織的運營成本和風險。

以“小”應“變”

當越來越多的90后成為職場主體，如何幫助年輕人，年輕的團隊真正成為市場的弄潮兒，在實現(xiàn)他們夢想的同時，實現(xiàn)組織目標，是許多企業(yè)都在思考的問題。他們有更敏銳的互聯(lián)網(wǎng)意識，有更發(fā)散、創(chuàng)新的思路，而在傳統(tǒng)的組織架構和流程中，一個新項目、新業(yè)務的開展要通過流程論證，而激情可能會被時間消磨殆盡。

無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都面臨著新經(jīng)濟形式下的新挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)在摸索如何把業(yè)務搬到互聯(lián)網(wǎng)上去運作，蘇寧電器兩年前更名為蘇寧云商，足見其對組織架構和商業(yè)模式的顛覆力度；而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也在希望“將天上飛的信息落到地上”，百度這兩年也在做O2O，開始從“連接人與信息”到“連接人與服務”，你可能已經(jīng)在用百度團購、百度外賣了?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)不約而同的進入了線上線下的融合時代。于是，在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)的外部環(huán)境變化非?？欤尯芏嗥髽I(yè)開始嘗試新的業(yè)務和利潤增長點，而很多業(yè)務要通過“試錯”去實驗和校準，一邊做一邊調整，一邊找方向一邊聚焦目標，而小團隊更易靈活應變，且投入不高。

比如，在百度公司，就有許多小團隊，他們在做著不同亦或是類似的業(yè)務。公司就是要讓大家從不同的角度、不同的方式切入，看看哪一個可能最先跑到終點，或者跑出一片新的天地，企業(yè)已經(jīng)開始真正實踐從“指哪兒打哪兒”轉變?yōu)?ldquo;打哪兒指哪兒”的轉變。

小團隊憑什么超越？

在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、轉型期的傳統(tǒng)企業(yè)，沒有可借鑒的商業(yè)模式，只能依靠快速試錯、快速執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中盡快找到方向，去做調整；或者，業(yè)內已有商業(yè)模式，簡單復制將無法超越對手，需要全新的創(chuàng)新思路和方法。而小團隊對于資源的要求也相對簡單，主要不是人力資源，且組織調整比較靈活。并且，許多時候，投入人員多少與實際產(chǎn)出沒有必然聯(lián)系?？赡苋迦藞F隊做出的一個產(chǎn)品，其用戶量會比三五百人做出的產(chǎn)品市場規(guī)模、影響力還要大。有不少優(yōu)秀的業(yè)務模式，往往都是小團隊創(chuàng)新的結果，比如騰訊的微信，且小團隊也更易發(fā)揮團體智慧。此時，執(zhí)行力已成為互聯(lián)網(wǎng)時代的制勝關鍵。

那么，如何降低試錯成本？如何讓員工勇于試錯？該如何對其激勵和績效評價……這一系列問題都在拷問著人力資源管理。當傳統(tǒng)的績效管理方式被挑戰(zhàn)，企業(yè)開始去KPI、去中心化時，要看什么？

“要看這個業(yè)務是不是對市場真正產(chǎn)生了一些影響，是不是真正達到了戰(zhàn)略高度。”百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋說，“這對于HR來說，不僅僅要為業(yè)務選、用、育、留好人才，更要能幫助業(yè)務看得準、站得穩(wěn)，做得到。”

百度在多年前，就開始做一項研究，每年都要對高績效、有創(chuàng)新能力的團隊進行分析，發(fā)現(xiàn)在百度成功的小團隊中，有四方面核心能力特別突顯，楊洋對此做了具體描述。

第一，堅定目標。團隊一定人有一個大家共同認可、清晰的目標，乃至使命感。像百度的許多團隊，認為自己所做的事情是要改變用戶，乃至改變世界的。所以，無論遇到多大的挑戰(zhàn)和困難，這些團隊依然能為了這個目標凝聚在一起，不會輕言放棄。

第二，打破常規(guī)。為什么你做的一款產(chǎn)品，能夠超越對手？不是因為你成本低，而在于某些功能上一定實現(xiàn)了競爭對手所實現(xiàn)不了的，這一點又是市場上的痛點，用戶的剛需。這個時候，就需要團隊有創(chuàng)造性的解決問題的方式和方法。

第三，汲取智慧。想法碰撞和經(jīng)驗復盤。今天已不是靠個人智慧，而是要靠群體智慧作戰(zhàn)。百度的很多團隊在遇到困難和瓶頸時，常用的方法是復盤，請一些公司內部的專家、業(yè)界的專家一起來探討，會碰撞出很多新的火花。

第四，促進共贏。建立信任和伙伴關系。這體現(xiàn)在團隊的內部和外部兩個層面上。內部更多指的是團隊成員彼此間的信任，尤其目標尚不清晰的新業(yè)務，要讓大家能夠沒有顧忌地討論、爭執(zhí)，讓彼此相信，對方都是為這個事業(yè)而努力。對外，則是要獲得上下游企業(yè)的信任。

“診斷-干預-機制”助推小團隊成長

在百度內部，有許多項目組式的小團隊。那么，如何幫助小團隊取得成功？楊洋從人力資源角度，分享了三個方面的做法。

首先，診斷。

百度連續(xù)四年做了“人力資本指數(shù)”的研究，在這個指數(shù)中，關注了員工貢獻意愿、留任意愿、組織創(chuàng)新指數(shù)、價值觀指數(shù)這四個維度，分析得出：評價分數(shù)跟員工的績效呈正相關的關系。

除了這四個指數(shù)，公司還會涉及到與其相關的一些驅動緯度。比如，組織機制方面目前做的怎么樣？團隊的合作配合層面做的怎么樣？領軍人物（管理者）的層面上做的怎么樣？通過從不同層面來評價這個團隊的員工，對這個團隊的反饋。還可以通過數(shù)據(jù)分析出，該團隊跟公司的關系是怎樣的？團隊員工最關心的問題是什么？

其次，干預。

百度被稱為“最大學”的互聯(lián)網(wǎng)公司，公司內部、團隊成員之間都互稱老師、同學。因此，共同學習提升一直是百度的特點。在百度，每年都會組織優(yōu)秀團隊的評選、推薦和經(jīng)驗分享活動。在日常的培訓中，HR部門除了會設計一些專門的課程，更多的會采用團隊共同去解決問題的方式，以組織研討會的方式來幫助團隊解決問題。也就是說，是通過提升和改變整個團隊的認知，從而影響到行為的改變，進而提升到促進能力的改變，最終關注的是實現(xiàn)對業(yè)務的改變和提升。

由于百度的內部變化非?？?，因此極為關注團隊的融合問題。也許今天A團隊和B團隊的業(yè)務還在各大自獨立運作，明天A和B就要整理合起來做了。那么，怎么幫助團隊快速融合，讓兩個團隊快速建立信任、形成愿景？

很重要的一點是，HR們會幫助他們解決個體的問題，用不同的工具和方法，比如AI（欣賞式探尋），IBM業(yè)務領先模型，聯(lián)想復盤的模式等來識別，通過把一些干預的工具整合起來，然后針對不同的場景，需要怎么樣認知，然后在團體上應該怎么樣處理，最后回歸到在業(yè)務上應該怎么樣達成目標。

同時，百度希望未來由管理者自己去做組織發(fā)展、學習和引導的角色。因此，百度對管理者的培養(yǎng)，不僅僅是培養(yǎng)傳統(tǒng)的領導能力，更多的是在培養(yǎng)如何帶動團隊成員更多的思考，引導團隊共同形成決策，共同落地和共同執(zhí)行的能力。由傳統(tǒng)的“火車頭”驅動，變成每節(jié)車廂都有動力的“動車組”。

第三點，機制。

很多人都知道“百度最高獎”——十人以下的普通員工團隊，“百萬美金”的獎勵，足以表達百度對小團隊的重視程度。

百度不會用指標、不會用KPI去評價團隊績效，他們更看重是否“對公司產(chǎn)生卓越貢獻”，比如，是否在技術上、在對用戶的服務上，有著重大的戰(zhàn)略意義和價值。

從2012年開始，百度每個周末都會搞一個“Hackathon（黑客馬拉松）”競賽，所有工程師都可以參與，無論做研發(fā)、還是交互都可以，三三兩兩組成一個小團隊，自己定義一個方向，把自己的想法做成一個成品，或者實驗品。公司所有技術、產(chǎn)品副總，包括李彥宏都會一起到現(xiàn)場跟員工一起討論他們的產(chǎn)品，現(xiàn)場評選出“黑馬大獎”。

“我們認為真正的創(chuàng)新不是體現(xiàn)在員工有多少想法，而是員工有多少個把想法做成實際產(chǎn)品的過程，所以這個活動叫做‘行勝于言’。”楊洋如是說，“有很多好的想法，在評選會當期就被業(yè)務團隊認領，直接就用到了業(yè)務上。而這個機制覆蓋的人群更廣，在這樣一個環(huán)境下，沒有士兵和將軍，不再有組織的中心化、層級化概念，任何人都可以去實現(xiàn)夢想。”

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