【案例】

馬某是江蘇某品牌連鎖店的店總。最近，他一直在為店鋪留不住人而鬧心。事情是這樣的：一開(kāi)始店鋪是馬總自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，3年來(lái)店鋪業(yè)績(jī)良好，他想給自己多一份思考時(shí)間，決定招聘一個(gè)店長(zhǎng)來(lái)替他管理店鋪。于是，通過(guò)同行朋友介紹招來(lái)了一位新店長(zhǎng)花某。花某有5年的藥店品牌連鎖店店長(zhǎng)崗位的歷練，到年末，店鋪的銷售額一直呈上升狀態(tài)， 但馬某還是擔(dān)心花店長(zhǎng)的能力不夠，事無(wú)巨細(xì)都要親自過(guò)問(wèn)。為了鼓舞店鋪的士氣，他還主動(dòng)找每一個(gè)銷售員進(jìn)行秘密談話，并做出承諾：“你好好干，過(guò)一段 間，這個(gè)副店長(zhǎng)就由你來(lái)做。”慢慢地，組織中開(kāi)始有個(gè)別員工在早會(huì)上公開(kāi)頂撞花店長(zhǎng)，有的員工的工作熱情繼而出現(xiàn)“降溫”現(xiàn)象，甚至即使馬總不在店里，員 工也主動(dòng)向馬總匯報(bào)工作和反映問(wèn)題，那段時(shí)間花店長(zhǎng)仿佛就像是聾子耳朵——擺設(shè)，感覺(jué)自己有點(diǎn)兒多余。

不久，花店長(zhǎng)陷入一種極為被動(dòng)的局面：安排工作有人做，卻總做不好；銷售計(jì)劃有執(zhí)行無(wú)結(jié)果；團(tuán)隊(duì)表面和氣，私下互不配合；月銷售業(yè)績(jī)逐漸下滑。作為店長(zhǎng)，銷售團(tuán)隊(duì)沒(méi)有業(yè)績(jī)，花店長(zhǎng)開(kāi)始尋找原因，于是決定對(duì)不服從管理的下屬進(jìn)行殺雞嚇猴，可每次他把申請(qǐng) 解聘下屬的文件遞到馬總手里時(shí)，得到的批復(fù)就這么一句話：“現(xiàn)在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢？”一段時(shí)間后，郁悶的花店長(zhǎng)在有責(zé)無(wú)權(quán)的情況下憤然離職，公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，店鋪陷入一個(gè)銷售人員招聘的惡性循環(huán)。

到底是花店長(zhǎng)能力不夠？還是店鋪薪資待遇不吸引人？或者店鋪缺少親情文化？我們暫且不去蓋棺論定，先來(lái)了解一個(gè)被世俗認(rèn)為是奸臣的曹操，他是東漢末年著名的軍事家、政治家和詩(shī)人，三國(guó)時(shí)期魏國(guó)的奠基人和主要締造者。作為一代梟雄，在治國(guó)之策上，他用人唯才，打破世族門第觀念，抑制豪 強(qiáng)，使所統(tǒng)治的地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到恢復(fù)和發(fā)展。講到曹操，不免會(huì)讓人想到諸葛亮，他是蜀漢政權(quán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者之一，是近乎于神的智者。然而，三國(guó)之中蜀漢先亡，原因何在？有人認(rèn)為，蜀漢成也諸葛，敗也諸 葛，諸葛亮缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能是蜀漢敗亡的最根本原因。諸葛亮本性謹(jǐn)慎，日理萬(wàn)機(jī)，事必躬親，乃至“自校簿書(shū)”，“罰二十以上親覽”。最終，不但造成蜀漢人才嚴(yán) 重?cái)鄬樱?ldquo;蜀漢無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”，自己也落得個(gè)積勞成疾、英年早逝的悲劇。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大 事、治國(guó)之方，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致興漢偉業(yè)毀于一旦？

無(wú)獨(dú)有偶，從古人的治國(guó)之道和授權(quán)管理中，筆者聯(lián)想到品牌連鎖店鋪老板（經(jīng)銷商）的用人管理和店長(zhǎng)與導(dǎo)購(gòu)人員角色定位問(wèn)題。

馬總管理錯(cuò)位

從上述案例分析可知，造成店鋪陷入銷售人員招聘惡性循環(huán)的主要原因在于馬總。作為企業(yè)的投資者及最高管理者，其所要管控的是戰(zhàn)略、方向及如何融資問(wèn)題，不是越級(jí)和下屬員工套近乎，也不是在團(tuán)隊(duì)里擅自搞人事關(guān)系疏遠(yuǎn)直接下屬，更不能眉毛胡子一把抓。如果管理者對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，就會(huì) 出現(xiàn)管理錯(cuò)位現(xiàn)象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出，無(wú)法正常進(jìn)行。越是層級(jí)高的管理者對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，產(chǎn)生的危害就越大。當(dāng)越級(jí)管理成為常態(tài)，最高管理者直接把手伸向基層員工，發(fā)號(hào)命令，也就意味著中間所有的管理層自動(dòng)失效。員工加入這樣一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾，將來(lái)有一 天升職后也會(huì)遭到馬總的如此對(duì)待。所以，員工離開(kāi)企業(yè)是常理。

花店長(zhǎng)的失誤

從案例中我們也看到花店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)馬總越級(jí)管理，曾經(jīng)想通過(guò)整合團(tuán)隊(duì)、殺雞嚇猴等方法去改變被動(dòng)現(xiàn)狀，但此時(shí)馬總卻不給他授權(quán)。造成這種尷尬的局面，花店長(zhǎng)自身也是有原因的。

首先，作為店長(zhǎng)要認(rèn)識(shí)到自己的角色定位，才會(huì)明確自己的工作范圍和職責(zé)。對(duì)于店員，店長(zhǎng)不僅是店鋪老板的代表，要處處維護(hù)老板的利益，而且又是所有店員的代表，應(yīng)能夠承擔(dān)起所有店員的責(zé)任。店長(zhǎng)要明白，店員的工作沒(méi)有做好就是店長(zhǎng)自己的責(zé)任。同時(shí)，店長(zhǎng)還是團(tuán)隊(duì)的指揮官，對(duì)于店員的 站位不合理、溝通技巧有誤、配合不協(xié)調(diào)等情況應(yīng)即時(shí)指正，以使店員能夠高效地開(kāi)展工作，發(fā)揮店鋪的正能量。另外，店長(zhǎng)也是店鋪的興奮劑、調(diào)和劑，要不斷地對(duì)店員進(jìn)行激勵(lì)，鼓舞士氣，使店員能夠精神飽滿地迎接每一天的工作。作為連鎖店鋪，店鋪員工大部分都是年輕人，工作和生活相處中難免會(huì)出現(xiàn)一些小矛盾，這些是正常的，也是難免的，但作為店長(zhǎng)應(yīng)起到調(diào)和作用，不能讓店長(zhǎng)與店員之間、導(dǎo)購(gòu)與導(dǎo)購(gòu)之間產(chǎn)生敵對(duì)情緒，要想方設(shè)法促使店鋪正常運(yùn)作。

其次，店長(zhǎng)不要總是把自己當(dāng)作店鋪的最高管理者，而要把自己從管理者變?yōu)榉?wù)者，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是與下屬接地氣和打成一片。很多店長(zhǎng)常常抱怨老板不給管理權(quán)限，而店員對(duì)自己的管理又不服。店長(zhǎng)不具備個(gè)人權(quán)威，上級(jí)下達(dá)的工作指示就無(wú)法部署到員工當(dāng)中，店長(zhǎng)所作的決策也無(wú)法實(shí)施等，這些都 是沒(méi)有接地氣造成的。作為店長(zhǎng)，要想讓別人尊重服從，自己必須要有服務(wù)意識(shí)，俯下身來(lái)走近導(dǎo)購(gòu)大眾，換個(gè)思維，把員工當(dāng)成你的客戶，服務(wù)好他們就是管理好店鋪。一般來(lái)講，店長(zhǎng)剛上任的時(shí)候，老板都會(huì)給予最基本的權(quán)限，隨著工作的開(kāi)展，其權(quán)限可能會(huì)發(fā)生變化，而變化的原因多在店長(zhǎng)自身。比如在五一或國(guó)慶期間，店鋪正是需要人手的時(shí)候，店長(zhǎng)卻批準(zhǔn)下屬員工和男朋友去約會(huì)或去和閨蜜PARTY派對(duì)，那么老板就可能會(huì)收回店長(zhǎng)批準(zhǔn)請(qǐng)假的權(quán)限。屢次這樣，老板就會(huì) 對(duì)店長(zhǎng)有看法，當(dāng)不滿情緒達(dá)到一定的高度時(shí)，下一步可能就要“杯酒釋兵權(quán)”了。

再次，店長(zhǎng)要用個(gè)人魅力來(lái)征服下屬。店長(zhǎng)的個(gè)人魅力：一是要有榜樣意識(shí)，起到表率作用。店長(zhǎng)如果自己經(jīng)常遲到，就無(wú)法批評(píng)其他員工的遲到，如果自己上班期間吃零食，就無(wú)法管住下屬的嘴，所以店長(zhǎng)要帶頭遵守規(guī)章制度、工作積極、忠誠(chéng)店鋪，發(fā)揮模范帶頭的作用，榜樣的力量是無(wú)窮的。二是 要有包容之心。店鋪的員工一般都是年輕的女孩，同時(shí)由于工資制度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工之間難免產(chǎn)生一些小矛盾。店長(zhǎng)與人相處要懂得謙虛、感恩，不要擺出一副盛氣凌人的官架子，要高調(diào)做事，低調(diào)做人。三是要正視問(wèn)題，敢于化解身邊危機(jī)。就像案例中，老板越級(jí)管理，這就可以把它當(dāng)成一個(gè)危機(jī)，花店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)危機(jī)后，應(yīng)找個(gè)時(shí)間主動(dòng)和老板進(jìn)行一次深度的溝通，找出上司越級(jí)管理的真正原因所在，爭(zhēng) 取亡羊補(bǔ)牢，也許你的真誠(chéng)及想法，會(huì)讓老板更加高看你。四是要善于巧打情感牌?！妒ソ?jīng)》里有一句話：誰(shuí)愿為首，誰(shuí)就是眾人的仆人。作為店長(zhǎng)，關(guān)心員工不能僅僅停留在口頭上，要表現(xiàn)真誠(chéng)，以心換心，以情感人，讓下屬為你感動(dòng)。比如員工家里遇到歡天喜地的高興事兒，你要帶上賀禮與兄弟姐妹們同樂(lè)；員工家里遭遇 不幸或經(jīng)濟(jì)窘迫，你要帶頭組織店員捐資救助；員工重感冒，你要主動(dòng)替他上崗頂班……

俗話說(shuō)“你若盛開(kāi)，蝴蝶自來(lái)”。只要老板（或經(jīng)銷商）及店長(zhǎng)在規(guī)范流程、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、留人機(jī)制、人格魅力和危機(jī)化解等管理方面苦練內(nèi)功，并打造優(yōu)秀的店鋪企業(yè)文化，那么店鋪的許多經(jīng)營(yíng)困惑都將會(huì)“真相大白”、“快速解碼”，更何況招聘呢？

委托代理的“三步走”

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這個(gè)世界上最難的事情是委托，是放心的、科學(xué)的、有效率的委托。

投資做企業(yè)、開(kāi)店，在初創(chuàng)期，人少、事少、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，能夠看得到店里的每一個(gè)人在做事，所有者、經(jīng)營(yíng)者高度統(tǒng)一，這時(shí)不存在委托代理關(guān)系。當(dāng)你希望把事業(yè)做大，由一家店發(fā)展成為兩家、三家店，由一個(gè)十幾人的小公司發(fā)展成為幾百人、上千人的大公司，這時(shí)，一個(gè)人的視野已經(jīng)難以兼顧，就 需要找人來(lái)幫你管業(yè)務(wù)、管事、管人。所有權(quán)是你的，管理者是別人，把自己的財(cái)產(chǎn)委托別人來(lái)經(jīng)營(yíng)，把自己的人委托別人來(lái)管理，這就是委托代理。企業(yè)要做大，委托代理是必經(jīng)之路。而現(xiàn)實(shí)中的委托代理關(guān)系則是問(wèn)題重重，有兩種極端的情況：

一是委托人雖然雇請(qǐng)了經(jīng)理人，但對(duì)經(jīng)理人缺乏信任，不肯放權(quán)或頻繁插手，導(dǎo)致經(jīng)理人無(wú)法開(kāi)展工作。

二是經(jīng)理人心懷叵測(cè)，不忠誠(chéng)于委托人，以權(quán)謀私，結(jié)黨營(yíng)私，損害委托人的利益。

現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)的委托代理關(guān)系介于兩者之間，委托人與經(jīng)理人之間是一種微妙的博弈關(guān)系，沒(méi)有完全的信任，也沒(méi)有完全的忠誠(chéng)。

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)在于：不能把委托代理關(guān)系建立在感性基礎(chǔ)上，而是要靠一種理性的制度和機(jī)制，約束、規(guī)范彼此的行為，這種機(jī)制可以簡(jiǎn)單地概括為“三步走”。

第一步，在合作之前，雙方應(yīng)當(dāng)談清楚各自的責(zé)任、權(quán)限是什么，遇到各種問(wèn)題應(yīng)當(dāng)如何決策，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，相應(yīng)的激勵(lì)措施是什么等等，這些都應(yīng)當(dāng)充分協(xié)商，以文字的形式確定下來(lái)，以避免之后的矛盾和沖突。

第二步，在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，對(duì)于關(guān)鍵信息，經(jīng)理人要主動(dòng)向企業(yè)所有者定期匯報(bào)，這些信息包括關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、客戶信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、費(fèi)用使用、資金情況、人員情況等等，讓企業(yè)老板放心、安心，自然也就沒(méi)有必要設(shè)立眼線，干擾管理。

第三步，在業(yè)務(wù)結(jié)果出來(lái)之后，企業(yè)老板要按照承諾，對(duì)經(jīng)理人及團(tuán)隊(duì)兌現(xiàn)激勵(lì)，使得經(jīng)理人的努力與遵章守紀(jì)得到正向激勵(lì)。

通過(guò)“三步走”，企業(yè)老板和經(jīng)理人之間的信任就會(huì)逐步建立起來(lái)，委托代理自然可以長(zhǎng)久，甚至更為深入，彼此之間自由度更大、信任更多、放手施展才華的空間更寬廣。

回到我們的案例中，我認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在馬總。既然請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人資格、能力符合要求，經(jīng)過(guò)試用，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)積極籌劃，明確雙方的責(zé)任、權(quán)限、業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)方式，邁向“三步走”的第一步。當(dāng)然，對(duì)于對(duì)方的不足之處，自然也應(yīng)積極指出，以利于對(duì)方改進(jìn)。

而現(xiàn)實(shí)的情況是，馬總直接插手具體工作，越級(jí)跟店員交流甚至許愿，最終架空了店長(zhǎng)。表面上，權(quán)力重

新回到了馬總手中，但他忘記了一點(diǎn)：企業(yè)要產(chǎn)生效益，就要有一套從上而下的指揮鏈，如此才有執(zhí)行力，秩序打破了，指揮鏈的效果也就中斷了，店長(zhǎng)的指揮不靈，店里的效益就不會(huì)好，銷售人員自然會(huì)離開(kāi)，所謂“樹(shù)倒猢猻散”。

馬總的愿望是好的，人之常情也可以理解；花店長(zhǎng)是個(gè)好店長(zhǎng)，為管好這個(gè)店也付出了不少的心血，但由于雙方?jīng)]有把契約關(guān)系這一環(huán)節(jié)做好做透，導(dǎo)致了這一合作的失敗。

這個(gè)問(wèn)題不解決，有了人才恐怕馬總也是用不好、用不放心、留不住。

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