保留關(guān)鍵人才，在“疏”不在“堵”。即不僅僅以“留”為目標(biāo)，而是在了解關(guān)鍵人才特征的基礎(chǔ)上，把握其心態(tài)，激發(fā)其在組織內(nèi)拼搏的斗志。

【案例】

張先生2009年8月份入職H公司，任人力資源總監(jiān)。在入職之初，公司老板對他最大的期望是：幫助公司留住關(guān)鍵人才。通過一番了解，加之老板的重視，張先生很快進(jìn)行了關(guān)鍵人才的盤點與分析，并合理的完善相關(guān)的福利制度。特別是針對關(guān)鍵人才的留用，張先生制定了一系列措施。比如，他提出關(guān)鍵人才職業(yè)規(guī)劃計劃，即安排關(guān)鍵人才參與專項培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以提升綜合能 力；關(guān)注每一位人才的動態(tài)，在對方還未正面提出需求時，就提前一步找到問題點與之溝通，提供解決方案供用人部門及總經(jīng)理參考。

但在這些措施穩(wěn)定實施幾年之后的2014年春節(jié)期間，公司人才的流動率又出現(xiàn)了問題，幾位關(guān)鍵人才同時提出離職。這讓公司與張先生都感到被動。需要加薪的加薪了，能提升職務(wù)的也都提升了，員工的培訓(xùn)也在不斷完善。那么，如何進(jìn)一步完善留人措施呢？

【對策】

通過梳理張先生的做法，筆者認(rèn)為，保留關(guān)鍵人才，在“疏”不在“堵”。即不僅僅以“留”為目標(biāo)，而是在了解關(guān)鍵人才特征的基礎(chǔ)上，把握其心態(tài)，激發(fā)其在組織內(nèi)拼搏的斗志。因為關(guān)鍵人才共性之一是基本具備“舍我其誰”的風(fēng)范，即關(guān)鍵人才都具備強烈的競爭意識，不甘下風(fēng)。從人才保留的角度看，張先生所在企業(yè)在硬件方面已經(jīng)比較完善，積極的留人措施和文化hr369.com導(dǎo)向也很到位，因此，下一步應(yīng)從“用”的角度來順應(yīng)人才的心理特征；從企業(yè)投資的層 面看來，雞蛋不要放在一個籃子里。在企業(yè)的管理過程中，關(guān)鍵項目不要依賴某一位員工來完成，競爭是最好的合作。

綜上兩個角度，建議企業(yè)在留用關(guān)鍵人才時，也采用“競爭”的方式來展開?；静襟E簡述如下：

其一，建立企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)體系，人力資源部門引導(dǎo)，用人部門實施。

在培養(yǎng)體系中明確每個崗位的能力要求與培養(yǎng)方向，且每個關(guān)鍵崗位都需要建立培養(yǎng)人才指標(biāo)，并且進(jìn)行定期的跟蹤輔導(dǎo)，包括談話、工作模擬、能力評估、心態(tài)引導(dǎo)等工作。

其二，以培養(yǎng)下屬作為關(guān)鍵人才競升的考核依據(jù)。

對于關(guān)鍵人才，在內(nèi)部晉升時，將其培養(yǎng)下屬的能力作為重要考核標(biāo)準(zhǔn)。如果其下屬培養(yǎng)指標(biāo)達(dá)不到公司要求，其本人能力更強也不能獲得競爭機(jī)會。

其三，定期舉行關(guān)鍵人才PK（對決）制

將兩前步工作做扎實了，每個關(guān)鍵崗位都培養(yǎng)出具有競爭性的人才時，公司就可以定期組織競賽。讓關(guān)鍵人才在競賽中進(jìn)一步的提升自己的核心能力，同時也可能從中發(fā)現(xiàn)自己的不足。在競爭的過程中，也可以偶爾邀請外部相關(guān)專業(yè)人才一起競爭，讓內(nèi)部的關(guān)鍵人才知道自己的不足。

其四，競賽后的心態(tài)引導(dǎo)。

關(guān)鍵人才往往都會有一些傲氣，如果在競爭中失敗了，勢必會影響到他們的心情，甚到會萌生去意。因此，心態(tài)引導(dǎo)很重要。此時企業(yè)的高管和人力資源者，即要對優(yōu)勝者進(jìn)行心態(tài)輔導(dǎo)，讓其保持更好的狀態(tài)以應(yīng)對更高的挑戰(zhàn)；更要對失意者進(jìn)行心理的輔導(dǎo)，以此激發(fā)他們的斗志。讓成功者找到成就感，讓失意者找到前進(jìn)的方向。

留住關(guān)鍵人才，不在于如何“留”，而在于如何去激發(fā)他們的斗志。當(dāng)留住他們的熱情時，也就留住了人。

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