我們是一家高科技公司，技術(shù)人員占了很大的比例。公司創(chuàng)立初期，公司老總根據(jù)面談時的感覺給每個研發(fā)工程師定了個工資，運作了幾年，雖自己感覺不太科學，但尚無大礙。前兩年公司業(yè)務發(fā)展迅速，為了規(guī)范管理，我們特地聘請咨詢公司根據(jù)崗位職責評估了每個研發(fā)崗位的價值并制定了相應的薪酬水平并給每個人重新定薪，根據(jù)評估出來的職等，薪酬拉開了很大的差距。原本感覺這種方法很科學，真正體現(xiàn)了內(nèi)部的公平性，但新的薪酬體系出來后，研發(fā)人員離職率突然增加。請問我們到底哪里做的不對的？

［評析］公司的薪酬理念是什么，簡單說公司為什么支付薪水？這直接影響了一個公司的給薪政策。一般來講，影響企業(yè)給薪的主要因素由以下四個：

責任：依據(jù)該職位在公司內(nèi)部的價值貢獻大小來付酬；

市場：依據(jù)市場同職位人才的普遍薪酬水平來付酬；

績效：根據(jù)員工的勞動成果來給付報酬或額外獎勵；

能力：為能為公司產(chǎn)生杰出貢獻所需的技能、素質(zhì)而付酬。
 

一個公司薪酬政策追隨的基本原則是“內(nèi)部公平性和外具競爭力”，所以很少有企業(yè)是僅僅依據(jù)上列的某一個因素來定薪的。在一個分工明確、崗位職責清晰的企 業(yè)，可以通過對崗位相對價值的評估來拉開不同職位間的基本報酬的差距，從而來體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，但是為了吸納社會人才，公司確定整體薪酬水平的時候還必須考慮到勞動力市場的供求關(guān)系和同行的薪酬水平。比如對于某類技術(shù)人員，雖然其對組織的貢獻大小并不比其他人員高，但是由于市場人才緊缺的緣故，公司需要支付更高的工資才能從市場上吸納這些人才。

現(xiàn)代企業(yè)、尤其在高科技公司，崗位職責界面趨向模糊，員工在實際工作過程或管理者在分配工作任務時，很難完全遵從職位說明書所定義崗位職責，“能者多勞” 的現(xiàn)象越來越普遍，任職者的能力在實際工作中起著越來越重要的作用。比如，同樣都是程序員，組織所賦予的崗位職責都一樣，但由于編程能力的差別，編程能力強的工程師可能需要承擔核心程序模塊的研發(fā)，而這些內(nèi)容很難在崗位職責和職位評估過程中反映出來。

公司在創(chuàng)立階段，公司老總根據(jù)與每位研發(fā)人員的談判的情況來確定一個工資，此時雖然缺乏科學評價工具，但或多多少考慮到每個工程師的技術(shù)能力的差異?，F(xiàn)在僅僅簡單依據(jù)職位評估的結(jié)果來給薪，不同崗位間差距問題解決了，但是對技術(shù)型公司來講尤為重要的、同一崗位間不同任職者的能力差距問題沒有得于解決，所以原本希望通過這個方法解決內(nèi)部薪酬公平性問題，現(xiàn)在反而在研發(fā)人員中導致更大的不公平，抹殺那些能力強的員工的積極性。另，研究結(jié)果表明：當一個團隊的薪酬差異越大，其團隊整體績效越低，尤其是薪酬越低的成員其績效也越低。所以對于研發(fā)人員等團隊績效較個人績效更加重要的單位，不應該使職位間的薪酬差異過大，尤其是公司尚缺乏科學的對于任職能力評估技術(shù)的前提下，更需要注意這個問題，否則容易弄巧成拙。

解決技術(shù)人員薪酬差異的辦法一是需要建立針對任職能力的科學評價方法和技術(shù)，其次，薪酬結(jié)構(gòu)要寬帶化，盡量減少舊的條條框框?qū)ρ邪l(fā)人員薪酬水平的限制，而可以更多地為個人的任職能力預留更大的發(fā)展空間。

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