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企業(yè)如何在變幻莫測(cè)的外部環(huán)境中，提升自己的適應(yīng)力、免疫力？

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2020-09-30 點(diǎn)擊：714

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，管理運(yùn)營(yíng)一直都是重中之重，一套好的管理體系能給公司帶來(lái)很多好的影響。

首先，能明確企業(yè)的文化，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境氛圍；其次，規(guī)范公司的管理，讓公司各項(xiàng)工作均有跡可循，保證內(nèi)部員工間的公平；第三，保證公司的可持續(xù)發(fā)展，因?yàn)樵贾贫润w系的建立，就樹立了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和參照物，隨著企業(yè)的發(fā)展，要不斷地優(yōu)化制度體系滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求。

在我們國(guó)家的背景中，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)公司多如星火，卻沒(méi)有多少能夠長(zhǎng)久發(fā)展，總是會(huì)有很大部分的企業(yè)被時(shí)代、被管理者自身的原因、被企業(yè)管理系統(tǒng)等等所淘汰。

企業(yè)所面臨的外部環(huán)境總是變化的，如何在變幻莫測(cè)的外部環(huán)境中，提升企業(yè)的適應(yīng)力、免疫力，良好的管理運(yùn)營(yíng)就是很好的護(hù)城墻。

管理中三個(gè)最為重要的管理運(yùn)營(yíng)體系，一是目標(biāo)與計(jì)劃管理、二是預(yù)算管理、三是績(jī)效管理，我們稱為三項(xiàng)全面管理體系。

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一、目標(biāo)層面，如何做好全面計(jì)劃（目標(biāo)）管理？

在對(duì)中國(guó)企業(yè)的分析中，以下幾個(gè)方面是導(dǎo)致計(jì)劃管理失敗的主要因素：

1、目標(biāo)分解發(fā)生變形

很多企業(yè)因?yàn)椴恢匾暪究傮w目標(biāo)與各部門分目標(biāo)、各責(zé)任崗位的具體目標(biāo)之間的聯(lián)結(jié)與關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略往往就會(huì)陷入“事情都做了，但公司戰(zhàn)略并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的‘戰(zhàn)略稀釋’現(xiàn)象”。

2、只注重定量計(jì)劃

數(shù)字計(jì)劃往往不能反映公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的計(jì)劃。并且，如果制定的計(jì)劃超過(guò)了系統(tǒng)的能力，強(qiáng)制人們實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的量化，往往會(huì)增加后期績(jī)效評(píng)估的難度而增加成本，即透支企業(yè)資源，而失去計(jì)劃要義。

3、計(jì)劃變動(dòng)的度把握不適當(dāng)

我國(guó)部分企業(yè)對(duì)目標(biāo)變動(dòng)的度把握不當(dāng)，很容易走向極端。有些企業(yè)目標(biāo)變動(dòng)過(guò)于頻繁，一方面使員工不清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，甚至看不到自己工作的價(jià)值，失去了努力工作的動(dòng)力；另一方面使企業(yè)最初的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一紙文書，被束之高閣。

而另外一些企業(yè)則恰好相反，目標(biāo)缺乏彈性，天真地認(rèn)為最初制定的目標(biāo)完美無(wú)缺，是包治百病的靈丹妙藥，可以以不變應(yīng)萬(wàn)變。這樣的目標(biāo)計(jì)劃管理，其結(jié)果也是可想而知。

4、目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)路徑不清晰

沒(méi)有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷部門是要增加人員還是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高人員的水平，這都沒(méi)有具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑。說(shuō)白了，這種目標(biāo)完全是一種口號(hào)，沒(méi)有具體措施指導(dǎo)各部門和各崗位員工的工作。

5、授權(quán)不合理

管理者在下放權(quán)力時(shí)沒(méi)有考慮到受權(quán)者的技能和資源，只下放權(quán)力，而不提供受權(quán)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的指導(dǎo)、培訓(xùn)和資源。

6、工作追蹤的過(guò)程管控不足

實(shí)施中有很多企業(yè)的目標(biāo)管理走形變樣，其中一個(gè)痼疾就是工作追蹤很差，目標(biāo)方向偏離，管理人員未及時(shí)對(duì)偏離情況進(jìn)行評(píng)估并將信息反饋給員工，造成無(wú)法糾正的后果。

7、不能正確把握計(jì)劃管理的周期

目標(biāo)管理的周期即目標(biāo)執(zhí)行的時(shí)間，主要與企業(yè)的生產(chǎn)周期和運(yùn)營(yíng)周期相關(guān)。但是很多企業(yè)連自身的發(fā)展周期都難以確定，更不要說(shuō)目標(biāo)管理的周期。這在IT企業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，IT業(yè)變化迅速，今天還風(fēng)靡一時(shí)的技術(shù)在明天就成了昨日黃花。因此，我國(guó)的IT企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“今天發(fā)展勢(shì)頭兇猛明天就‘偃旗息鼓’”的局面。

8、過(guò)于關(guān)注考核

企業(yè)不能深刻理解目標(biāo)管理的內(nèi)涵，將考核視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效手段，認(rèn)為只要考核做的好，目標(biāo)自然而然便會(huì)實(shí)現(xiàn)，過(guò)于關(guān)注考核。目標(biāo)管理中給員工制定的任務(wù)實(shí)際上成了考核員工成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。這容易使員工產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)：過(guò)程不重要，結(jié)果才是最重要的。

如何做好目標(biāo)計(jì)劃管理？

（1）要在全企業(yè)范圍內(nèi)建立多層次的目標(biāo)管理系統(tǒng)，即企業(yè)不僅要制定長(zhǎng)期，中期和短期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，或稱一級(jí)目標(biāo)，而且還要按層次制定保證一級(jí)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的二級(jí)目標(biāo)，以及制定保證二級(jí)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的三級(jí)目標(biāo)。這些目標(biāo)從高層到低層逐步具體化，使全企業(yè)各個(gè)層次直至每個(gè)職工都有自己的目標(biāo)，都可為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)而奮斗。

（2）企業(yè)的各部門也要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)制定出自己的目標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)、產(chǎn)品銷售目標(biāo)、技術(shù)服務(wù)目標(biāo)等。這樣，企業(yè)不僅有縱向的，多層次的目標(biāo)系統(tǒng)，而且還有橫向的，各個(gè)部門的目標(biāo)系統(tǒng)，形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)網(wǎng)，使企業(yè)內(nèi)部上下左右都用目標(biāo)組織起來(lái)，成為統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃。

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二、規(guī)劃層面，如何做好全面預(yù)算管理？

1、遵循3原則，4基礎(chǔ)

單位編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是指導(dǎo)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)工作的大綱。應(yīng)遵循以下原則和基礎(chǔ)進(jìn)行：

三個(gè)原則：

充分做好預(yù)測(cè)，廣泛占有資料。

健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度。

預(yù)算指標(biāo)既要有先進(jìn)性，又要留有余地。

四個(gè)基礎(chǔ)：

預(yù)算期的目標(biāo)利潤(rùn)。

預(yù)算期的銷售總額。

工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額。

物資的儲(chǔ)備水平和控制。

2、推行參與型預(yù)算，實(shí)施以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算模式

參與型預(yù)算是一種新型的行為觀預(yù)算模式，它強(qiáng)調(diào)公司在執(zhí)行全面預(yù)算工作中尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工參與預(yù)算工作，塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍。

在參與型預(yù)算編制模式下，首先要提出關(guān)鍵性指標(biāo)，如銷售量、售價(jià)、生產(chǎn)成本、目標(biāo)利潤(rùn)等，但不必確定具體數(shù)值；

將這些指標(biāo)交給各個(gè)職能部門充分討論，直至形成一致意見(jiàn)；

然后據(jù)此確定總量指標(biāo)并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的全面預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門預(yù)算，并交由預(yù)算委員會(huì)審核、匯總；

預(yù)算委員會(huì)據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)給各職能部門執(zhí)行。

參與性預(yù)算充分考慮各職能部門管理人員的心理及行為因素，尊重責(zé)任主體的合理化建議，始終遵循“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總，高層決策”的預(yù)算編制程序?qū)嵺`證明，這樣才不會(huì)給員工造成“這是你強(qiáng)加給我的預(yù)算”的感覺(jué)。

3、聯(lián)合確定基數(shù)法，兼顧剛性原則與彈性原則采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算剛性原則。

4、納入全面績(jī)效評(píng)價(jià)支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。著眼綜合評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系與獎(jiǎng)懲掛鉤時(shí)要采用靈活的方式。對(duì)不同層次的管理者實(shí)施不同的考核重點(diǎn)。

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三、控制執(zhí)行層面，如何做好全面績(jī)效管理？

1、遵循6原則：

（1）以事實(shí)為依據(jù)的客觀性原則

（2）績(jī)效考核體系的公開(kāi)性原則

（3）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的針對(duì)性原則

（4）管理者與員工之間的溝通性原則

（5）以提高企業(yè)效益的發(fā)展性原則

（6）績(jī)效考核執(zhí)行的簡(jiǎn)單性原則

2、遵循4步驟：

第一步：崗位分析

第二步：確定權(quán)重

第三步：試行檢驗(yàn)

第四步：調(diào)整完善

3、落實(shí)6環(huán)節(jié)：

目標(biāo)管理體系是企業(yè)最根本的管理體系，績(jī)效管理體系包含在目標(biāo)管理體系之中，目標(biāo)管理最終通過(guò)績(jī)效管理落實(shí)到崗位，PDCA是績(jī)效管理發(fā)揮作用的根本邏輯。

（1）績(jī)效計(jì)劃：目標(biāo)、指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效協(xié)議

（2）持續(xù)溝通：進(jìn)一步明晰標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)跟蹤以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；關(guān)注成長(zhǎng)

（3）數(shù)據(jù)記錄：為將來(lái)的考核提供依據(jù)，但經(jīng)常被忽略

（4）績(jī)效回顧：也稱為中期面談，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距，修正錯(cuò)誤，提供支持

（5）績(jī)效考核：培訓(xùn)評(píng)估者，回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀評(píng)價(jià)，結(jié)果運(yùn)用

（6）績(jī)效應(yīng)用：考核結(jié)果與員工收入、福利等進(jìn)行掛鉤，為員工需求提供針對(duì)的應(yīng)用效果就更突出。

（7）績(jī)效改進(jìn)：通過(guò)面談，找出績(jī)效差距，設(shè)定改進(jìn)計(jì)劃，設(shè)置里程碑

三項(xiàng)全面管理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中是一個(gè)整體。全面目標(biāo)計(jì)劃管理是預(yù)算管理的前提，預(yù)算管理是目標(biāo)的量化和管控，全面績(jī)效管理是對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的最終評(píng)估和運(yùn)用。所以綜上所述，三項(xiàng)全面管理可以統(tǒng)一于目標(biāo)管理中。管理學(xué)大師彼得德魯克也曾說(shuō)，目標(biāo)管理，管理中的管理。

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