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在例行活動中建立組織文化

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1201

在例行活動中建立組織文化

只要知道你將去向何方，那么從哪里出發(fā)無關(guān)緊要。

管理例行活動的方法很多。企業(yè)文化發(fā)展始于承諾，而不是一

份總體規(guī)劃。要發(fā)展企業(yè)文化，管理者從一開始就要在你們?nèi)粘５?/span>

行動中注意關(guān)心員工。本章中的每一個實例都說明管理人員是怎

樣在從事例行活動的過程中把人放在首位的。

有幾個實例是關(guān)于邊界管理的。所有的系統(tǒng)都必須對自己的邊

界進行管理。要是我們的軀體沒有用皮膚和血液仔細地維持邊界，

那么，有害的微生物很快就會侵人體內(nèi)。對組織而言，道理是一樣

的:你得看住大門。我們允許誰進人本組織，我們提升誰的級別，

這二者都屬于邊界管理。我們的價值觀都在我們邊界管理的實踐中

展示出來。這些實例包括:

口員工的晉升

口員工的聘用

口評估上級

口評估經(jīng)理，決定加薪和獎金

口生產(chǎn)過程的管理

這些實例僅僅代表著一些途徑;如果你能夠做到以人為本，就

會發(fā)現(xiàn)有許多途徑去管理運作方面的問題。

令通向有吸引力的、開放的工作文化的途徑有許許多多。

員工的晉升

恰克在一家建立了工會、擁有300名員工的連續(xù)流程生產(chǎn)工廠

擔(dān)任維修部門經(jīng)理，他參與本公司企業(yè)文化發(fā)展工作已經(jīng)兩年。意

識到企業(yè)文化發(fā)展需要員工的參與，他決定在挑選機械師晉升為主

管的決策中試行一種新的方法。他希望運用這種新型的晉升過程來

建立人際關(guān)系。

他先是請他的客戶—生產(chǎn)部門經(jīng)理來參與。恰克、生產(chǎn)部門

經(jīng)理雷和生產(chǎn)部門的主管們共同擬定了選拔標(biāo)準(zhǔn)。雷堅持要主管們

先就選拔標(biāo)準(zhǔn)取得一致意見，再來討論具體的候選人。

傳統(tǒng)的做法是，優(yōu)先得到晉升的是技術(shù)最嫻熟的機械師。但是

生產(chǎn)部門的主管們對技術(shù)優(yōu)秀的評等，大大低于對解決問題、人際

溝通和人際關(guān)系，以及在問題現(xiàn)場迅速動員起員工能力的評等。雖

然他們提出的優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)讓恰克感到驚訝，但是他還是批準(zhǔn)了他們的

標(biāo)準(zhǔn)，連同候選人的名單，一起返回給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門的主管

們對照那個標(biāo)準(zhǔn)逐個給候選人打分，并進行統(tǒng)計。結(jié)果選出了一位

女性維修主管，后來證明她確實非常優(yōu)秀。

晉升過程:

.讓受到影響的人—生產(chǎn)部門的主管們參與其中。

.晉升過程接受公眾的監(jiān)督(標(biāo)準(zhǔn)是公布的)。這樣做向整個

工廠展示出客觀、公開的新層次。(之前，機械師們以為晉

升都有偏袒之嫌。“他們提升的都是拍馬溜須的人”。)

.向生產(chǎn)部門的主管們表明，他們受到了更多的重視。

，在兩個部門(維修部和生產(chǎn)部)之間架起了一座橋梁，在傳

統(tǒng)意義上，這兩個部門互相把對方看做是對手。

.產(chǎn)生出了一個更好的運作方面的決定。

員工的聘用

18個月之后，恰克需要為他}o名員工的部門再雇傭5名機械

師，他決心把聘用過程作為讓員工們擴大參與的新機遇。在維修部

門的主管們以及工廠管理團隊的合作下，他要求機械師們組成一個

招聘群體。有6名機械師志愿參加。·

恰克說明了他的期望以及他們將要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。機械師們會見

仰門縈灼司，剎︸︸︸洲場自

了人力資源部門，學(xué)習(xí)聘用方針和步驟。由于這個群體每周只有少

數(shù)幾個小時花在此項目上，前期的幾步花費了兩個月的時間。機械

師們研究出了一種聘用方法，恰克批準(zhǔn)了。他們在報紙上登了廣告，

運用他們自己制定的標(biāo)準(zhǔn)，把申請人的名單從幾百人減少到40人。

經(jīng)過仔細面試，運用預(yù)先確定的格式和問題，他們把名單減少

到6個人。他們向恰克提交了令人信服的報告，請求聘用所有這6

個人。恰克同意了。所有6個人都接受了提供的工作。

幾個月之后，恰克說:“機械師們制定出的聘用過程，比我們過

去使用的更加嚴(yán)格?，F(xiàn)在他們正在跟新雇員們密切合作，確保人人

都能夠取得成功。這個過程所取得的成功超過了我的想像。這比我

在過去即使有時間時能夠做到的好得多，更何況我沒有時間。”

員工的聘用過程:

讓受到影響的人們—其他機械師參與其中。

向機械師們表明，他們受到了更多的重視。

.在聘用團隊的成員們心中產(chǎn)生一種勝任工作的新體驗。

.向整個工廠展示一種新的參與員工層次。

·產(chǎn)生了高質(zhì)量的運作結(jié)果，包括保證了新聘用人員的上崗稱

職。

.讓恰克自己也感到很高興。

評估上級

在一家大型跨國企業(yè)中，一項公司范圍內(nèi)的調(diào)查揭示，經(jīng)理們

既不聽取意見，也不鼓勵員工參與。高層管理班子要求下級經(jīng)理們

聽取下屬對他們的業(yè)績的反饋。

要下屬來批評他們的上司，可能是一種很棘手的情況。要是雇

員們?nèi)鄙贂乘缘哪欠N信任感，結(jié)果就會結(jié)怨，或者一事無成。

喬治是一家擁有2000名員工工廠的中上層經(jīng)理，他曾經(jīng)參與企業(yè)文

化的開發(fā)達三年之久。他決定請他主管的20名雇員來進行正式的評

估上級的過程。喬治把評估上級看成是推進企業(yè)文化發(fā)展中人性部

分的另一個機遇。

在一年多的時間里，他跟他的團隊每周開會兩次。一次是傳統(tǒng)

的會議，就一些運作方面的議題進行信息共享和決策制定。另一次

是議程不確定的會議，討論人際溝通、相互關(guān)系、新的想法以及團

隊問題的解決等。

在某一次議程不確定的會議中，喬治簡要說明了評估上級的做

法，要求他的團隊去決定所有的細節(jié)。喬治的下屬們運用了喬治的

上級用來評價喬治的同樣的分類方法，包括人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、

團隊合作、創(chuàng)造與革新精神、計劃與組織能力、專業(yè)知識、解決問

題能力以及質(zhì)量提高等。

主管們在沒有喬治參加的情況下，開會討論每一個類別。他們

一致同意，喬治的表現(xiàn)不是一件單方面決定的事情:“跳探戈舞是需

要兩個人的。”要做出任何有效的變革，都需要喬治和他的主管們的

合作。他們對類別進行了排隊，依據(jù)是:“對于本團隊來說，哪些才是

最重要的;哪些是在未來的幾個月中我們要跟喬治一起努力的”。他們

商量了他們想要跟喬治如何一起繼續(xù)工作，然后把喬治請進了會議室。

隨之而來的長達一小時的討論令人激動，富于成果。喬治把會

議中總結(jié)出來工作表釘在他辦公室的墻上來展示他的承諾，提醒自

己不要忘了協(xié)議中他那一半的要求。

6個月后，喬治和他的團隊又召開了一次為期3小時的跟進會

議，同樣采取了類似的過程。

評估上級的過程:

讓受到影響的人們—下屬和喬治都參與其中。

向下屬們表明，經(jīng)理們重視他們的反饋。

向下屬們表明企業(yè)決定在一個非常敏感的領(lǐng)域中實現(xiàn)新的

放層次。這樣做會鼓勵管理者們在自己的員工中去進行相

的過程。

·鼓勵了喬治的同僚們進行同樣的過程。

.改進了喬治的人際關(guān)系，增加了員工們對他的尊敬。

向喬治提供了有關(guān)他的表現(xiàn)的具體反饋，根據(jù)這些反饋他

跟他的員工一起繼續(xù)工作和提高。

評估經(jīng)理，決定加薪和獎金

對經(jīng)理和主管們的群體進行排名評等，以決定增加薪酬、發(fā)放

獎金的過程，這樣的事情沒有幾家公司能夠做得令人滿意。

羅恩是一位有著lsoo名員工的連續(xù)加工化工廠的高級經(jīng)理，他

的100名下屬的工資分為7級。作為一名明智的、人性化的管理者，

羅恩決定不再沿用公司傳統(tǒng)的一對一會面、自上而下的評等方法。

他要采用一種新的方法，在新的方面吸引員工參與。

在協(xié)調(diào)員的幫助下，他召集了一整天的會議，他的部門員工們

的加薪和獎金進行評等。薪酬水平為一級到六級的經(jīng)理和主管們在

會議室里討論，并對缺席的第七級的主管們進行評等。

他們用事先定好的標(biāo)準(zhǔn)對七級名單上的第一位進行討論，然后

主持人就說:“如果這一頁名單包括了所有第七級的員工，那么，他

應(yīng)該排在前面、中間還是后面?”與會者把這個名字放在了中間。

他們接著討論下一位，主持人問:“這個人應(yīng)該排在第一位的前

面還是后面?”接著問:“是接近還是差得很遠?’，這樣的過程繼續(xù)下

去.直到第七級員工的名字編寫都已經(jīng)列在了紙上。

下一步是把相似的那一組名字圈起來。有的時候，這些名字會

分成明顯的幾個組。

在深人討論之后，他們定下了每一組的獎金。

然后第六級的員工退出會議室，一級到五級的員工運用同樣的

方法給第六級員工評等。這樣的過程繼續(xù)下去，直到只剩下了第一

級的群體。

.雖然這一方法不讓本等級的員工直接參加(在會前已經(jīng)部分

地以單獨的一對一的方式進行)，卻讓會議室內(nèi)的每一個人

都能夠分享公平的過程。對于那些下級員工來說，上層管理

班子的決定往往顯得太輕信、太不敏感，或者太不理智，這

不利于員工們把自己更多的精力投入到工作中去。這種平等

的方法通過了“公告欄測試”.。每一個人在離開會議室的時

候都信心十足，相信對他們自己的評等也一定會公正的。

·這一方法向該廠的其他部門(后來證明，也向其他工廠)證

明，即使對于事關(guān)所有人的切身利益和薪金支票的、非常敏

感而重要的主題，也可以采用一種新的參與和開放的層次。

.這個討論使在場的每一個人都清楚，上級尋求的是什么樣的

素質(zhì)，哪些是不希望看到的。這一過程把語言(我們口頭上

要求經(jīng)理們做到的)和行動(我們實際獎勵了什么)有力地

結(jié)合到一起。

令每一個重大的決策都應(yīng)該能夠通過公告欄測試。

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