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為什么文化變革如此困難
編輯:企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間:2012-12-22 點(diǎn)擊:1180

 

為什么文化變革如此困難
    從這兒是到不了那里的。
                           ——農(nóng)場(chǎng)主聰明的指示
    我和我的合伙人曾經(jīng)為一家大型多國公司所屬的一個(gè)分公司的
營銷群體工作,幫助他們籌劃一次為期兩天的戰(zhàn)略計(jì)劃制定會(huì)議。
在我們?cè)L問了各級(jí)雇員的代表人物之后,我們發(fā)現(xiàn)了這家企業(yè)中的
若干種文化主題,其中有兩種特別突出。在運(yùn)作層面,該制造分公
司屬下的不同工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不總是配套;在人性層面,營銷
部跟另外兩個(gè)部—研發(fā)部和制造部的相互關(guān)系很差。
    我們跟聘用我們的營銷經(jīng)理討論了這個(gè)問題,他的反應(yīng)是一派
茫然。我們?nèi)フ疑弦患?jí)的一位副總裁,他似乎也并不理解我們?cè)谡?/span>
些什么。碰到了如此不被理解的情況,我們知道,我們發(fā)現(xiàn)了文化
上意義重大的事情。所以我就給總裁寫了一封信,簡(jiǎn)要敘述了那些
主題,同時(shí)說我們會(huì)給他打電話。下個(gè)星期,我給總裁杰克掛了電
話,他說:“謝謝你打來電話。你們的來信已經(jīng)在我的桌子上了。我
認(rèn)為并非所有人都能夠明白這個(gè)問題。我非常關(guān)心這件事。我們什
么時(shí)候見見面?”
    在我們會(huì)見的時(shí)候,我們說,我們要訪問更多的營銷、制造、
研發(fā)以及客戶服務(wù)部門經(jīng)理中的代表人物,以便了解其背后的癥結(jié)。
杰克答應(yīng)我們?cè)诠ぷ髦锌梢圆皇芗s束。在訪問了這家分公司不同級(jí)
別的許多經(jīng)理、幾位副總裁和三位執(zhí)行副總裁之后,我們又會(huì)見了
杰克,報(bào)告了我們的調(diào)查結(jié)果。這些訪談表明,這些文化方面的問
題似乎并不存在,或者觸摸不到,是因?yàn)閱栴}出在公司的最高層。
某些高層管理者的行為實(shí)際上是在助長這種分裂。對(duì)于下面的各個(gè)
層級(jí)的管理者和員工而言正面談?wù)撨@些問題對(duì)于他們而言太危險(xiǎn)
了。我們決心揭開這個(gè)秘密。
    在我們會(huì)見總裁的時(shí)候,我們公開討論了這些主題。詢問杰克
他是否可能在日常的工作中發(fā)出了不聯(lián)系、不溝通也行得通的信號(hào)?
杰克立刻拒絕了這個(gè)想法。“我已經(jīng)告訴過我下屬的每一個(gè)部門的總
裁,他們必須改進(jìn)他們所掌管的部門之間的溝通和相互關(guān)系。”
“那您是怎樣告訴他們的呢?”
“我把他們召集到我的辦公室里交代的。”
“您是把他們作為群體一起交代的,還是個(gè)別交代的?”
“當(dāng)然是個(gè)別交代的。他們分散在英國、歐洲、遠(yuǎn)東、澳大利
亞、拉丁美洲、加拿大以及美國各地。我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一年碰頭
的次數(shù)也不過兩次,是為討論財(cái)務(wù)計(jì)劃。我不是在那種場(chǎng)合交代的,
我是在他們因?yàn)閯e的業(yè)務(wù)來這里出差的時(shí)候向他們個(gè)別交代的。”
“那么,您認(rèn)為他們?cè)诘玫侥男畔⒅笞隽诵┦裁?”
“我們考慮得非常周到的。他們知道該做些什么。我相信他們會(huì)
去跟每一位副總裁見面,告訴他們要多一些協(xié)調(diào)和合作。”
    “您認(rèn)為他們會(huì)一對(duì)一地交代,還是集體交代?”
    “我相信他們會(huì)個(gè)別地交代的。他們的員工經(jīng)常出差,在許多不
同的地點(diǎn)工作。很難一次性把他們召集到一起。”
“那么,您認(rèn)為經(jīng)過這樣的交代您的信息就能夠原原本本往下傳
達(dá)了嗎?”
    “是的,我相信會(huì)的。我們非常善于向下傳達(dá)信息。”
    “杰克您是否注意到您所說的跟您是如何說的這二者之間的關(guān)系?”
“你這是什么意思?”
“您是個(gè)別地告訴他們要合作,要作為團(tuán)隊(duì)一起協(xié)作的。對(duì)吧?”
    “我剛剛跟你說過,把他們召集到一起是很難的。我不得不個(gè)別
交代。”
    “我理解,不過您是否明白,個(gè)別交代的做法正是我們?cè)谡務(wù)摰?/span>
問題所在。如果您把他們集合到一起來討論團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)合作,
情況又會(huì)怎么樣呢?”
    “我剛剛跟你說過,我們不可能為這樣的事情把他們召集到一起。”
    杰克感到困惑,甚至有點(diǎn)生氣。我們退了出去,認(rèn)識(shí)到我們已
經(jīng)觸到了企業(yè)的神經(jīng)。杰克在這里告訴我們,這個(gè)議題是不可觸及
的,就像第一位副總裁以他那茫然的、不可理解的眼神告訴我們的
那樣。
    在接下來的幾個(gè)月中,我們?cè)囘^許多路徑,但是沒有找到任何
一種處理這個(gè)主題的方法。隨著咨詢工作的進(jìn)展,已經(jīng)很清楚,杰
克把這個(gè)問題看成是一個(gè)個(gè)性問題。他認(rèn)為這只是因?yàn)橄聦俨块T中
有一位總裁的“坦克指揮官”的(冒進(jìn))作風(fēng),才導(dǎo)致了這種分
裂。杰克抽出六年間對(duì)那位經(jīng)理的評(píng)價(jià)材料,拿給我看說,他每個(gè)
年度都要求那位經(jīng)理糾正這個(gè)問題。
    我當(dāng)時(shí)在想,“盡管你在口頭上說要解決問題,但你本身的行事
方式卻在向下屬發(fā)出相反的信號(hào)”。這位總裁完全否定了文化主題中
行動(dòng)與意義之間的相互關(guān)系,而我和那些下屬們對(duì)這一關(guān)系卻看得
清清楚楚,雖然不敢觸及。
    從這個(gè)例子中,我們可以看出組織文化發(fā)生作用的方式。在你
挖掘出某個(gè)重大文化主題的時(shí)候,也許會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)主題實(shí)際上是無
法處理的。我們都知道這樣一種說法:“從這兒是到不了那里的。”
在這樣的企業(yè)文化之下,雖然員工們可能會(huì)有抱怨,但是他們也從
該工作文化本身得到滿足。幾乎每一個(gè)人都有著自己的底線,這
一底線決定了他們要求對(duì)自己的生活以及他人的生活擁有多大的
控制權(quán)。這種感覺很好。在這樣的企業(yè)中,現(xiàn)有的各種文化是互
相支持的、有意義的、前后一致的。人人加人其中。沒有任何別
的辦法。
      令工作文化非常穩(wěn)定。有時(shí)候是寧死不變的。
 
為什么經(jīng)理們停止了霍桑實(shí)驗(yàn)’
著名的霍桑研究說明了兩點(diǎn),即在一些管理者的心目中:
控制比生產(chǎn)力更重要。
在過去的70年中幾乎沒有發(fā)生什么變化。
    1927年,在西屋電氣公司的霍桑工廠,來自哈佛大學(xué)的梅奧小
組研究了改變燈光的亮度對(duì)電話組裝工人的生產(chǎn)力的影響。梅奧小
組認(rèn)為,提高燈光的亮度會(huì)提高生產(chǎn)力。情況果然如此。接著他們
轉(zhuǎn)向作為研究用的對(duì)比組,他們降低了燈光的亮度,原以為生產(chǎn)力
會(huì)下降,但是并非如此。實(shí)際上,燈光亮度無論怎樣改變,生產(chǎn)力
都在提高。除非燈光太暗,裝配工人無法精確地看到零件。
    直到1939年,社會(huì)科學(xué)家才就如何解釋發(fā)生的情況取得了一致
的意見。他們宣布了我們現(xiàn)在稱之為霍桑效應(yīng)的原理。霍桑效應(yīng)說,
顯然“如果你關(guān)注員工,員工們就會(huì)作出反應(yīng)”。研究人員對(duì)燈光的
強(qiáng)度和生理學(xué)進(jìn)行了觀察。裝配工人體驗(yàn)到了關(guān)心,得到了人們的
關(guān)注。
    從文化上來說,這項(xiàng)研究真正令人感興趣的部分,并不是霍桑
效應(yīng),而是這樣的事實(shí):雖然在三年的時(shí)間里,生產(chǎn)力持續(xù)提高,
管理班子卻停止了這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。通過同經(jīng)理們討論,經(jīng)過多年的反思
之后,研究人員得出結(jié)論:公司停止霍桑實(shí)驗(yàn)是因?yàn)閾?dān)心對(duì)工人們
失去控制。這就是那家公司的企業(yè)文化,管理班子的決策表明,他
們寧愿犧牲生產(chǎn)力,也要保證對(duì)員工和活動(dòng)的控制。
 
如果你真的在意員工生產(chǎn)力,你就不會(huì)像現(xiàn)在這樣做
    如果一家公司真的對(duì)生產(chǎn)力感興趣,它還會(huì)愿意像現(xiàn)在這樣行
事嗎?在許多企業(yè)中,大多數(shù)經(jīng)理要花費(fèi)30%的時(shí)間來證明他們所
做的工作是合理的,對(duì)來自上司的似乎并不相關(guān)的要求作出反應(yīng),
處理員工之間、部門之間或者跟工會(huì)之間的不必要的沖突—說它
不必要,是因?yàn)檫@些沖突的根源在于人際關(guān)系很差,互不信任(這
些問題是能夠克服的),從而導(dǎo)致了溝通不暢和誤解。
 如果經(jīng)理們真的對(duì)生產(chǎn)力感興趣,一,他們會(huì)愿意這樣的浪費(fèi)模式
繼續(xù)下去嗎?他們不會(huì)的,所以我認(rèn)為,現(xiàn)在這種情況的出現(xiàn)必定
是由于某些比提高生產(chǎn)力更優(yōu)先的問題’,而且公司里的各級(jí)員工對(duì)
于他們目前的狀態(tài)也表現(xiàn)出滿意。
    停止霍桑研究是第一份記錄下來的實(shí)例,說明工作文化對(duì)提高
生產(chǎn)力的抵制。西屋電氣公司的高管們擔(dān)心的是繼續(xù)實(shí)驗(yàn)可能導(dǎo)致
失去對(duì)工人的控制。
    從我個(gè)人多次為發(fā)展組織文化而做出努力的經(jīng)歷來看,大多數(shù)
工作文化都是相似的。經(jīng)理們談?wù)摰氖勤A利能力和結(jié)果,但是他們
的行動(dòng)卻挫敗了他們自己的愿望。如果他們想要提高生產(chǎn)力,他們
就要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境,吸引員工參與任務(wù)的完成。在這方面,管理者
的行動(dòng)比他們的言論更為有力。
    有時(shí),企業(yè)文化和經(jīng)理們認(rèn)為正確的行為之間,可能表現(xiàn)出矛
盾的態(tài)度。經(jīng)理們知道更好的辦法,但是他們認(rèn)為本企業(yè)的文化是
不會(huì)接受這些方法的。
.:.從高管們的行為可以看出,底線并不是生產(chǎn)力的提高。真正
 的底線是要符合該公司的企業(yè)文化。

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