系統(tǒng)是怎樣阻止文化發(fā)展的
在很多大型組織中,大多數(shù)文化發(fā)展的努力都是一些拒絕墨守
成規(guī)的經(jīng)理們做起來(lái)的。他有:采取不拘一格的行為方式,走出了企
業(yè)文化的主流。但是,在這個(gè)經(jīng)理得到提升或者退休的時(shí)候,迎合
工作文化傳統(tǒng)的新經(jīng)理通常就會(huì)試圖返回到原先的工作文化中去。
根據(jù)我過(guò)去30年的經(jīng)驗(yàn),一下四個(gè)實(shí)例是很典型的。
口在一家擁有15000名員工的公司里,一家下屬工廠的經(jīng)理受
到一位執(zhí)行副總裁的支持,鼓勵(lì)自己工廠里的800名員工更
多地參與決策。他的工廠只是公司擁有的十幾家1廠之一。
經(jīng)過(guò)三年努力之后,員工的參與程度變得很高,不滿的情緒
幾乎沒(méi)有了,生產(chǎn)力已經(jīng)從產(chǎn)能的60%攀升至接近乃至超過(guò)
了該廠工程設(shè)計(jì)的極限。
幾年后,該廠經(jīng)理被提升為副總裁,新來(lái)的工廠經(jīng)理受·
一位新的資深副總裁的領(lǐng)導(dǎo),他并不了解或者并不接受開(kāi)放
的工作文化。但是那家工廠的企業(yè)文化已經(jīng)根深蒂固,因而
他的回到命令主義管理風(fēng)格的努力受到了強(qiáng)烈的抵制。18個(gè)
月之后,他灰心喪氣地離開(kāi)了該廠,改由一位相似的經(jīng)理來(lái)
接替。通過(guò)任用更加獨(dú)斷專行的人員來(lái)替換各個(gè)部門經(jīng)理,
新來(lái)的經(jīng)理逐漸增加了員工的畏懼感,減少了開(kāi)放的程度。
口在一家擁有5000()名員工的公司,一位執(zhí)行副總裁支持進(jìn)行
一項(xiàng)文化改革的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)在一家組建了工會(huì)的1000人的工
廠里進(jìn)行。他說(shuō):“我知道,改革需要很長(zhǎng)的時(shí)間。至少在
18個(gè)月內(nèi),我不會(huì)來(lái)打聽(tīng)你們的情況。你們要跟總部脫開(kāi),
因?yàn)榭偛恳氖呛饬拷Y(jié)果。如果你們?cè)诹鶄€(gè)月之內(nèi)不能展示
出可以衡量得到的結(jié)果,他們會(huì)阻止這項(xiàng)工作的。”
三年之后,在該廠的經(jīng)理們和主管們學(xué)會(huì)了吸引員工參
與之后,不滿的情緒減少了。經(jīng)理們有了時(shí)間去關(guān)注計(jì)劃制
定和生產(chǎn)支持,員工們參與程度更多,所以生產(chǎn)力提高了。
由于企業(yè)發(fā)起了一項(xiàng)收購(gòu)活動(dòng),那位執(zhí)行副總裁退休了,
接著一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雇走了那位工廠經(jīng)理。接替他的經(jīng)理是
“先踢屁股,后除名”的那種人,他和他的副手們既不了解,
也不希望員工們參與。工廠的文化恢復(fù)到了原先那種對(duì)立的
作風(fēng)。人們的怨恨很大。某些員工縱火把工廠的要害部位夷
為平地。管理班子則一廂情愿地把縱火看做與他們的命令主
義文化無(wú)關(guān)的事情。
口在一家擁有2000()名員工的制造公司,一位副總裁支持在一
個(gè)250人的單位中進(jìn)行文化改革,主持那個(gè)單位的是一位勇
敢的、快要平安退休的經(jīng)理。兩年之后,這個(gè)單位所取得的
進(jìn)步十分顯著,引起了那位經(jīng)道的同僚們的注意,其他單位
的經(jīng)理也開(kāi)始吸引員工參與。在第一個(gè)單位,相互信任、開(kāi)
誠(chéng)布公、人際溝通以及生產(chǎn)力得到提高,同時(shí),成本急劇下
降。那位經(jīng)理退休之后,很多人認(rèn)為后來(lái)的接替者是“耍政
治手段的人物”,他引進(jìn)了一位獨(dú)斷專行的助手。
管理班子團(tuán)隊(duì)和他的下級(jí)們很快意識(shí)到這種變化所帶來(lái)
的危險(xiǎn)。他們不再感到同樣的信任和支持。他們開(kāi)始停下了
文化變革的步伐。命令主義的行為變得更加普遍。開(kāi)會(huì)變得
很危險(xiǎn)。大多數(shù)員工相信,該系統(tǒng)不會(huì)完全倒退回去,因?yàn)?/span>
已經(jīng)有了太多的新的參與過(guò)程,已經(jīng)有了太多的員工加盟了
這種新的方法。這是一段痛苦的時(shí)光。
口在一家有25000員工的公司,一個(gè)單位的副總裁支持在一個(gè)
2000人的單位實(shí)行更多的員工參與和更加開(kāi)誠(chéng)布公的溝通。
三年之后,管理班子團(tuán)隊(duì)變得十分開(kāi)放。主管們的反應(yīng)是吸
引一線工人參與決策。工傷和不滿情緒減少了。
同時(shí),隨著跟工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和工會(huì)會(huì)員的關(guān)系得到改善,生
產(chǎn)力迅速提高。在工會(huì)合同談判的時(shí)日臨近的時(shí)候,工會(huì)領(lǐng)
導(dǎo)人和單位經(jīng)理們一致同意:他們之間改善了的關(guān)系避免了
一場(chǎng)由于管理層不得不降低員工工資而本來(lái)幾乎一定會(huì)發(fā)生
的罷工。在合同談判期間,聯(lián)合勞資委員會(huì)(JLMC )暫時(shí)擱
置了會(huì)議,但是同意維持一條非正式的、開(kāi)放的溝通線路,
它獨(dú)立于由勞工關(guān)系部控制的敵對(duì)的談判過(guò)程。
公司高層團(tuán)隊(duì)發(fā)生了變化,一位新來(lái)的副總裁(會(huì)計(jì)師)
對(duì)這”方法提出了疑問(wèn),他質(zhì)疑致力于員工參與的投資能否
得到回報(bào)。雖然部門經(jīng)理們相信,情況的改進(jìn)是他們致力于
工作文化變革的結(jié)果,但是他們拿不出證據(jù)。那位會(huì)計(jì)師出
身的副總裁終止了文化變革的各項(xiàng)活動(dòng)。這個(gè)部門的經(jīng)理和
主管們清楚地聽(tīng)到了這樣的信息:他們的努力不再受到支持
了。雖然工作文化沒(méi)有后退到之前的狀態(tài),但經(jīng)理和主管們
已經(jīng)不再繼續(xù)推動(dòng)擴(kuò)大員工參與的計(jì)劃。
在我看來(lái),最后一個(gè)實(shí)例是值得寫(xiě)人教科書(shū)的案例,它說(shuō)明文
化上層(人事方面)行動(dòng)的效果,在下層(運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)方面)是看
不見(jiàn)的。業(yè)績(jī)的提高影響到整個(gè)部門,但并不跟任何特定的指標(biāo)相
聯(lián)系。在一位尋求狹隘的因果關(guān)系的高管眼中,文化變革的效果也
是看不見(jiàn)的。
雖然這些案例具有典型意義,說(shuō)明了各種企業(yè)文化對(duì)文化變革
的努力作出了什么樣的反應(yīng),不過(guò)我們還是應(yīng)當(dāng)在一種更加廣闊的
背景下來(lái)看待它們。美國(guó)的公司正在努力去突破下一個(gè)層次。企業(yè)
文化的進(jìn)化不是一條平坦、理性的道路。停停走走,走回頭路,這
些也都是這個(gè)過(guò)程的組成部分。從長(zhǎng)期來(lái)看,進(jìn)化是單向的大道。
從短期看,它可能躊珊而行。
同時(shí),體驗(yàn)過(guò)比較發(fā)達(dá)的、吸引人的、開(kāi)放的企業(yè)文化的員工
們知道路在前方。在工作文化倒退的時(shí)候,他們懂得,并非所有一
切都喪失了,只是暫時(shí)看不見(jiàn)了而已。也許要過(guò)好幾年,它才能夠
回來(lái)—但是它一定會(huì)回來(lái)的!