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為什么經(jīng)理們抵制員工參與

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1154

為什么經(jīng)理們抵制員工參與

《哈佛商業(yè)評(píng)論》上刊載的這項(xiàng)研究是典型的“把員工看做客

體”的觀點(diǎn)，它符合受壓抑的文化觀的特點(diǎn)，也是當(dāng)前社會(huì)學(xué)研究

的主流?？巳R恩探討了把員工說(shuō)成是客體，是投人和產(chǎn)出、作用和

反作用、原因和結(jié)果的手段等認(rèn)識(shí)。社會(huì)學(xué)關(guān)注個(gè)人行為，而不是

關(guān)注情景。這種的想法強(qiáng)化了現(xiàn)存的工作文化，忽視了這樣的事實(shí):

行為反映出組織的工作文化和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而幾乎總是適合那種情

景的。然而，克萊恩提出了一些有價(jià)值的觀點(diǎn)。她的研究表明，大

多數(shù)經(jīng)理把員工參與看成是有利于公司的活動(dòng)?？墒牵捎诓坏桨?/span>

數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為員工參與也有利于他們自己，因此，他們并不支持這

種努力。克萊恩通過(guò)研究找出了以下的一些理由:

缺少上層管理班子的承諾。上層經(jīng)理發(fā)起了這個(gè)計(jì)劃，但并沒(méi)

有參與其中。提供的信息是“給予口頭支持，但是沒(méi)有任何承諾”。

沒(méi)有任何經(jīng)理或者主管參與。如果工作團(tuán)隊(duì)中只包括一線的工

人，那么，主管或者經(jīng)理就不知道正在發(fā)生的情況，因而不可能對(duì)

群體的工作產(chǎn)生影響。在這種情況下，他們會(huì)認(rèn)為這是對(duì)他們的控

制和權(quán)威的威脅，因而他們會(huì)進(jìn)行反擊。

夸大了角色倒置。主管們來(lái)了個(gè)大轉(zhuǎn)彎，從事必躬親的指令性

的工作方式變成了旁觀者，他們說(shuō):“這不是我的工作。這是團(tuán)隊(duì)的

問(wèn)題。”他們完全甩手不管，暗中削弱了團(tuán)隊(duì)的工作。

職位安全受到威脅。“如果他們能夠解決自己的問(wèn)題，那么，還

要我干什么?”主管們很難從之前的指令性角色轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)員的

新角色。

額外的工作。員工參與計(jì)劃增加了經(jīng)理們的工作，他們不得不

在安排得滿滿的一天中增加這份工作量。

概念的排斥。一些主管根本不相信員工參與的原理。他們有著

許多理由:

口他們排斤員工參與和平等，或者

口他們害怕失去威信和領(lǐng)導(dǎo)角色，或者

口他們懷疑上層管理班子的誠(chéng)意。“員工參與原來(lái)由上層決定事

務(wù)不會(huì)真的像他們所鼓吹的那樣好。”或者

口他們感到自己正在被該計(jì)劃所拋棄，或者

口該計(jì)劃干擾了他們跟員工之間特殊的一對(duì)一的關(guān)系(殉私偏

袒)。

所以，你該怎么做:

你必須是角色的模范。你下屬的經(jīng)理們做什么反映出你在

做什么。你甚至可以問(wèn)一問(wèn)主管們，要怎樣做才能夠讓他

們相信你的承諾。

首先要自省你自己的體驗(yàn)。你喜歡上司在討論中、在會(huì)議

中怎么做?你所喜歡的，十之八九正是他人所喜歡的。你

要做些什么才能夠給予他人這樣的體驗(yàn)?zāi)?例如:

口吸引主管們參與到設(shè)計(jì)和實(shí)施員工參與的努力中來(lái)。鼓動(dòng)他

們來(lái)討論自己在這些行動(dòng)中的角色。

口把更多的真正的權(quán)力托付給主管們，使得他們能夠恰當(dāng)?shù)貙?duì)

參與過(guò)程作出反應(yīng)。

推動(dòng)主管會(huì)議或者主管午餐會(huì)——沒(méi)有任何上級(jí)經(jīng)理出席的

——來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和討論。

設(shè)法在下屬經(jīng)理中間建立一種共同的變革語(yǔ)言和變革的哲學(xué)。

口吸引主管們參與解決你自己的問(wèn)題，征求他們的想法。跟大

家分享你自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。就你如何去達(dá)到你的目標(biāo)，

征求他們的建議。

口仔細(xì)審視第125頁(yè)的“企業(yè)文化建設(shè)的18項(xiàng)行動(dòng)”。選擇一

種你認(rèn)為適合你、適合你們組織的工作文化的方法，去試一

試。

要記住企業(yè)文化發(fā)展的公理:“只要知道你將去向何方(一種人

性化的工作文化)，那么從哪里出發(fā)無(wú)關(guān)緊要。”—也許就從你接

下來(lái)的行動(dòng)開(kāi)始。

令如果人們抵制變革，那是因?yàn)楣ぷ魑幕嬖V他們這樣做。

粗暴、嚴(yán)厲和壓抑的工作文化

在許多企業(yè)中，工作文化都是粗暴、嚴(yán)厲和不平衡的。它們屈

服于命令主義，這樣的組織處于文化發(fā)展的早期階段。有時(shí)候，這

些工作文化也被稱為“極度男性化”、“孩子氣的”或者在發(fā)展過(guò)程

中“受到了壓抑”—在自然成熟道路上的某一點(diǎn)受到了阻礙而無(wú)

法前進(jìn)。在這些組織中，從思想到行為都會(huì)表現(xiàn)出過(guò)于簡(jiǎn)單化的傾

向。以下是對(duì)這些文化的一些描述:

.強(qiáng)調(diào)分析法(把事物拆開(kāi))而不是綜合法(事物之間是如何

相互聯(lián)系的)

·把思想與情感、領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)心、‘德考與行動(dòng)、工作與愉快統(tǒng)統(tǒng)

在工作中剝離開(kāi)來(lái)。把科學(xué)和技術(shù)置于比人的價(jià)值觀更優(yōu)先

的地位;運(yùn)用分析法以及技術(shù)性的機(jī)械論科學(xué)來(lái)談?wù)搯T工和

人性問(wèn)題。把員工作為工作中的客體，而不是主體來(lái)談?wù)摗?/span>

.提取各種事件或問(wèn)題進(jìn)行分析，然后以抽象的分析作為決策

的基礎(chǔ)，仿佛抽象的分析才是真實(shí)的。例如只關(guān)注機(jī)器的效

率，對(duì)待操作工仿佛他們只是機(jī)器的附屬品。

.在工作中熱衷中使用討厭的、密集的職業(yè)用語(yǔ).只有在觀看

美式足球的周末才會(huì)放松一下。

在某種程度上，你們的組織都會(huì)展示出所有這些特點(diǎn)。即使是

成熟的工作文化或者成熟的個(gè)人身上也會(huì)看到。但在受壓抑的工作

文化中，這些特點(diǎn)被放大，給員工們帶來(lái)痛苦，給企業(yè)帶來(lái)生產(chǎn)力

的損失。通過(guò)發(fā)起文化開(kāi)放的活動(dòng)，你將能夠幫助它并人更高的發(fā)

展層次。在此之后，你們的組織文化會(huì)穩(wěn)定一段時(shí)間。然后，如果

一切進(jìn)展順利，會(huì)再一次升級(jí)。

對(duì)變革的畏懼和抵制

我們都體驗(yàn)過(guò)畏懼。在一家遠(yuǎn)方的工廠發(fā)生大火的第二天，一

位副總裁說(shuō):“我的上司要求我去找出發(fā)生的真實(shí)情況，并且要求對(duì)

具體的人員作出處理。我只能夠做其中的一件事，我不能二者都做

到。”如果員工們害怕，他們不可能開(kāi)誠(chéng)布公。只有讓員工們感到安

全，他們才會(huì)暢所欲言。

員工們害怕去做他們認(rèn)為在組織文化上不可接受的事情。我們

早就知道群體能夠做些什么。我在初中的時(shí)候，看到一個(gè)身體贏弱

的猶他男孩受到同學(xué)的辱罵。我討厭這樣的辱罵，但是我什么也沒(méi)

有做。因?yàn)槲液ε?。小說(shuō)和電影《蠅王》中描述了群體會(huì)對(duì)一個(gè)

“陌生的”成員做些什么。在工作中也是一樣的。只有傻瓜才會(huì)去做

在組織中令人討厭或者不高興的事情。你的職業(yè)生涯可能會(huì)因此終

止，你可能會(huì)被解雇，被上了黑名單。有時(shí)候，一位經(jīng)理會(huì)得到來(lái)

自上司的鼓勵(lì)，但是后來(lái)支持逐漸消失了。我曾經(jīng)見(jiàn)到過(guò)經(jīng)理們?cè)?/span>

平靜的工作環(huán)境突然之間發(fā)生改變后所表現(xiàn)出的驚慌和茫然不知所

措。

學(xué)術(shù)研究實(shí)際還沒(méi)有深刻地描述經(jīng)理真正

的體驗(yàn)。上層經(jīng)理們可能以為主管們?cè)诘种谱兏?。?shí)際情況是組織

的工作文化并不支持變革。

查找或者挑出某一位不聽(tīng)話的資深經(jīng)理作為罪魁禍?zhǔn)撞⒉浑y。

然而，那位資深經(jīng)理可能認(rèn)為他/她只不過(guò)是在做適合該組織文化的

事情。你是否在董事會(huì)求得支持，或者咨詢過(guò)該組織的歷史?即使

你能夠全面地描述一種公司文化(實(shí)際上你不可能做到)，改變組織

文化也可能會(huì)像蛇吞尾巴一樣徒勞。我們?cè)炀土宋幕?，文化也造?/span>

了我們。文化和人員是不可分離的。

幸運(yùn)的是，勇氣也是人的一種特性。有時(shí)候，一位勇敢的經(jīng)理

會(huì)帶領(lǐng)他的航船駛離波濤洶涌的海域。正如本書(shū)前言中所描述的中

層經(jīng)理鮑勃對(duì)我說(shuō)的話:“我將在一生中努力去做這件事，讓工廠成

為員工們能夠愉快工作的地方。”鮑勃是一位勇敢的經(jīng)理，他發(fā)展起

了自己工廠的文化，開(kāi)辟出一條新路。公司里的其他人會(huì)去追隨他

的做法。

令如果靠畏懼來(lái)進(jìn)行管理，你不可能收獲誠(chéng)實(shí)。

在發(fā)動(dòng)變革之前做好準(zhǔn)備

發(fā)展企業(yè)文化很難說(shuō)是一次風(fēng)平浪靜的航行。以下是一些可以

參考的體驗(yàn)、建議以及導(dǎo)航警告旗標(biāo)，它們都來(lái)自曾經(jīng)趟過(guò)幾年工

作文化變革之路的經(jīng)理們:

口一開(kāi)始，你就要想好你所要的職場(chǎng)文化是什么樣的。你可能

會(huì)面臨來(lái)自你的下屬經(jīng)理們的頑強(qiáng)抵制。假如碰到這種情況，

不要做墻頭草式的“政治家”，你要在他們的反對(duì)聲中前進(jìn)，

否則什么變化也不會(huì)發(fā)生。在這一時(shí)刻，你所扮演的是領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化變革的孤獨(dú)的角色。你必須堅(jiān)守你的承諾。

口在著手變革之前，你應(yīng)當(dāng)對(duì)你的組織的工作文化的定位有一

個(gè)可靠、客觀的了解。為此，你幾乎總是需要一個(gè)外部視角。

對(duì)于一些領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，在思考實(shí)際情況時(shí)，一位管理顧

問(wèn)可能是不偏不倚的觀察者和同盟者。文化顧問(wèn)的工作需要

.隨著工作文化的發(fā)展，供應(yīng)商和承包商會(huì)開(kāi)始說(shuō)，和你共事

的感覺(jué)的確與眾不同。在人們找到了能夠使得業(yè)務(wù)更好運(yùn)轉(zhuǎn)、

能夠解決各種系統(tǒng)問(wèn)題以及改進(jìn)工作方法的途徑之后，你會(huì)

聽(tīng)到這樣的評(píng)語(yǔ):“人們不會(huì)再來(lái)相互指責(zé)或者尋找過(guò)錯(cuò)了。

他們正在尋找解決問(wèn)題的途徑?，F(xiàn)在跟你一起做事變得容易

多了。”

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