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海爾崛起帶頭人-張瑞敏的故事

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-27 點擊：3824

張瑞敏:表率的作用

　　海爾之所以能夠迅速地成長起來，一個很重要的因素，就是有一個能夠堅持言教與身教相結(jié)合并尤其重視身教的領(lǐng)導(dǎo)者—海爾集團董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏。他不但具有帶領(lǐng)企業(yè)在市場競爭中進行搏擊的領(lǐng)導(dǎo)才能，而且具有令人信服的人格魅力。對于自己倡導(dǎo)的精神、理念、制度、規(guī)范，他都首先做到，處處嚴格要求自己。例如，1985年，在追究76臺電冰箱不合格的責(zé)任時，他就首先自己承擔(dān)責(zé)任，主動扣發(fā)了自己的工資。

　　張瑞敏每月只有300元的工資，家里住的是三室一廳的房子。中央電視臺和青島電視臺在拍攝海爾專題片時，一再要求拍張瑞敏的家，張瑞敏沒有同意。他解釋說:“拍了也沒人相信，以為那是假的。”電視臺的同志認為，張瑞敏的家的確太平民化了。但是，他卻無怨無悔，為發(fā)展壯大海爾的事業(yè)，他謝絕了別的企業(yè)的提拔重用，也不為外國人的高薪誘惑所動，只一心撲在海爾的事業(yè)上。用他自己的話說:“現(xiàn)在別人每天想一件事，我們就得想三件;別人一天干8小時，我們得干10小時。”張瑞敏的人格魅力、影響力、號召力，更多的是從他的行為中產(chǎn)生的。

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　　張瑞敏平易近人，總愛與員工在一起，以便隨時進行思想溝通。有一次，一位從日本公司來海爾工作的人，見張瑞敏與員工同桌吃午飯，很是佩服，他覺得這種情形只在書本上見過。而這也并不是張瑞敏在走形式，他覺得這樣做氣氛熱烈，談話也方便，便于了解大伙的情緒。張瑞敏就是這樣，通過樸實的言傳身教，有效地實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)與員工心靈上的溝通和行動上的協(xié)調(diào)，使員工的向心力、領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力、企業(yè)的競爭力不斷增強。海爾人都說，海爾有一個好的帶頭人，創(chuàng)造了一種好的企業(yè)文化，使員工思想有所寄托，有歸屬感和榮譽感，所以能夠齊心協(xié)力地不斷刷新海爾的業(yè)績。

　　張瑞敏之所以在員工中有崇高的威望和巨大的影響力，還有一個重要的原因—他一直懷有遠大理想和報國之志。早在1984年到德國考察，尋求技術(shù)合作的時候，他看到德國市場上除了煙花爆竹是中國貨，再也沒有看到其他的中國貨了，心里很不是滋味。他自問:“難道中國人只能永遠靠祖宗的四大發(fā)明過日子嗎?”從那時起，他就下定決心，要把冰箱做出名牌，打到國外，來報效國家。

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　　張瑞敏的座右銘是孫中山先生的一句名言:“要做大事，不要做大官。”他想要盡量做的大事，就是使海爾成為國際一流企業(yè)，成為中國民族企業(yè)的脊梁。張瑞敏曾坦露過這樣的心聲:“在我有生之年要把海爾建成中國的松下!”張瑞敏曾說:“中國從鴉片戰(zhàn)爭開始，經(jīng)歷后來的洋務(wù)運動，一直希望在經(jīng)濟上富強?，F(xiàn)在有了改革開放的契機，應(yīng)該抓緊時間，靠我們自己的努力，真正在世界上打響一個中國品牌?？偟南敕ㄊ?，活著就做一點事，能夠使國家強盛起來，否則在國際上沒有地位。”

　　令人敬佩的是，張瑞敏一心想的只是國家的發(fā)展、民族的振興，對各種誘惑都不為所動。有一次，美國一家跨國公司的代表與海爾談合資，所提條件是:由美方控股，打美國品牌，其他條件隨意。同時，向張瑞敏許諾:“你還是總裁，給你的薪水是你想象不到的數(shù)字。”張瑞敏斬打截鐵地應(yīng)時:“其他條件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌!”美方見張瑞敏態(tài)度強硬，就使用帶有威脅性的口吻說:“如果我們在中國內(nèi)地另選一家企業(yè)合作，作為你的競爭對手，你不怕沖擊嗎?”張瑞敏從容答道:“我想引用美國歷史上唯一一位連任四屆總統(tǒng)的富蘭克林·羅斯福的名言回答你—‘我們唯一害怕的只是我們自己’。”在張瑞敏看來，“外國的資金、先進技術(shù)、先進設(shè)備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的名牌不能丟，民族精神不能丟”，因為“海爾，在外國人面前的名字叫中國”。從這里，我們看到了張瑞敏那種不計個人得失的高尚品德、矢志不渝的愛國情懷、氣壯山河的民族精神和創(chuàng)世界名牌的堅定決心。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)和影響下，海爾培養(yǎng)和造就了具有較高素質(zhì)和較強戰(zhàn)牛力的干部隊伍和員工隊伍。

　　張瑞敏在嚴格要求自己、注重身教的同時，對干部的要求也非常嚴格。海爾有一個“80/20原則”，張瑞敏說:" 80/20原則在管理觀念上是一個重要的原則，是指關(guān)健的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部對出現(xiàn)的問題，肯定要負主要的管理責(zé)任。出了問題，只責(zé)怪下面，只處理下面，可下面根本就不明白你為什么指揮他這么干，這樣你處理下面對解決問題又有何益處?一把手在一個企業(yè)，就是旗幟，就是方向，如果自己不先認真起來，不能把一件事一抓到底，抓出結(jié)果，沒有通過自己的工作樹起一種工作作風(fēng)，又怎能要求下面認真起來呢?” 張瑞敏認為企業(yè)最活躍的要素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖然是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責(zé)任。在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”，管理者就是“關(guān)健的少數(shù)”，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計劃的制訂，再到實施控制，都是管理者的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平就反映了上面的素質(zhì)。如果出了問題就把責(zé)任推給下屬，就違反了企業(yè)管理的基本原則。

　　而要通過抓問題帶出一種作風(fēng)更難。海爾要向現(xiàn)代企業(yè)邁進，就需要管理人員尤其是各單位的主要管理人員在兩個方面領(lǐng)先，一是奉獻精神，二是決策能力。也就是說，管理人員不僅僅要有創(chuàng)業(yè)的沖動和對事業(yè)執(zhí)著追求的精神，給下屬以鼓舞和力量，而且要能夠在錯綜復(fù)雜的競爭中運籌帷握，指揮若定。

　　張瑞敏最看重的是干部的帶頭作用。在海爾，對干部的考核管理是相當(dāng)嚴格的。從集團公司各職能部門，從各事業(yè)部(工廠)到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評欄，下分表揚欄和批評欄?？荚u辦法規(guī)定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，表揚的內(nèi)容尚可空缺，但批評的內(nèi)容不可空缺，否則將對單位主要負責(zé)人進行處罰。受到表揚和批評的干部都要按規(guī)定給予加分(加薪)和減分(減薪)。

　　張瑞敏還對海爾干部提出了“四個要求”和“三個對”。“四個要求”是:干部怎樣對待問題—要百分之百地落實責(zé)任;干部怎樣對待員工—創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍;干部怎樣對市場—創(chuàng)與闖;干部怎樣對待管理培訓(xùn)—悟。

　　“三個對”是:對下，目的明確，身先士卒;對左右，和而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較;對上，同心同德，大局為重。

　　張瑞敏希望通過這些規(guī)定和約束，在自己的帶頭作用下，帶出一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，從而擴大領(lǐng)導(dǎo)層的正向引導(dǎo)力，讓這種示范效應(yīng)覆蓋到整個海爾，以求上下同心，共同推動海爾的發(fā)展。

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