執(zhí)行制度要看實效
某企業(yè)為充分調動技術人才的積極性和創(chuàng)造性,曾采取提高獎金系數(shù)的辦法,但激勵效果只維持了幾個月。后來,總經(jīng)理任某在一次外出考察中發(fā)現(xiàn),某企業(yè)聘任技術專家的作法很好?;貋砗蟊闶谝庥嘘P職能部室籌劃、建立了本企業(yè)技術專家聘任制度,明確了專家的任職資格條件,規(guī)定了相應的競聘考核辦法。對于被聘任的技術專家,根據(jù)崗位特點給予不同標準的專家津貼,其標準具有很強的市場競爭力。同時,對個別已被其他企業(yè)作為獵取目標的人才,給予最高標準的專家津貼,還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次。
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專家制度實施初期,曾極大地激發(fā)了專家們的工作熱情和責任感,但同時也引起其他員工的強烈不滿:部分骨干員工認為自己與那些專家從事相同的工作,工作起來毫不遜色,只因聘任名額少,才沒有被聘任。況且專家的工作和未聘之前相比,并未發(fā)生明顯變化,憑什么享受高薪?部分員工認為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強,與每個人的工作息息相關,如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都可能造成重大隱患,而這種情況一旦發(fā)生,技術專家同樣無能為力,所以本企業(yè)不適合建立專家制度,即使要建立,薪酬待遇也不應該相差太大。大多數(shù)員工認為,企業(yè)對技術專家的評聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進行的,評聘過程不透明;而專家們則認為,自己是憑本事吃飯,因為自身價值大,所以應該享受高薪。
這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化,此時企業(yè)的外部環(huán)境迅速惡化,企業(yè)不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題,再三推遲對技術專家的考核,最終考評只是簡單地走個過場。此后,因為種種原因,專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績掛鉤,基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時,企業(yè)還是沒有進行公開競聘,直接增補了幾名技術專家,原有專家無一人落聘。
又過了一段時間,企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn),無論是技術專家,還是其他員工,工作積極性和責任感明顯減退。技術專家們抱怨工作太辛苦,他人不配合;而其他員工則理直氣壯地認為,既然專家們享受高薪,就應該付出更多的勞動,自己多勞也不能多得,只要把分內之事干好就行,何必多管其他事情。