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企業(yè)管理故事之溝通-著名企業(yè)溝通管理的方式

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專(zhuān)業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2020-09-29 點(diǎn)擊：833

順暢的溝通需要良好的渠道

　　有效溝通可以為企業(yè)收集有益的建議，可以幫管理層發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，以改進(jìn)管理方法和運(yùn)作模式，改善和增進(jìn)企業(yè)各部門(mén)之間的合作關(guān)系，從而提升企業(yè)績(jī)效。所以說(shuō)，溝通才能了解，了解才能理解，理解才能諒解，才能互相支持，才能獲得合力，才能和諧相處。

　　既然溝通能給企業(yè)帶來(lái)這么好的效果，我們就應(yīng)該著力搞好這一環(huán)節(jié)，讓他的作用得以發(fā)揮。可是在現(xiàn)代社會(huì)，很多企業(yè)都會(huì)面臨溝通困難的問(wèn)題，影響到企業(yè)的發(fā)展。有時(shí)，員工的不積極主要就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有很好地與員工溝通，以致員工不能了解企業(yè)的思想、領(lǐng)導(dǎo)的思想，最終，員工就會(huì)曲解企業(yè)對(duì)他們的關(guān)心，甚至產(chǎn)生消極的態(tài)度。

　　所以，企業(yè)要有一個(gè)好的溝通渠道，要在企業(yè)中保持坦誠(chéng)相待的氛圍，消除一切阻隔人們自由交流的障礙，讓人人都能提出有利于企業(yè)發(fā)展的建議。只有這樣，企業(yè)溝通才能順暢，企業(yè)的文化理念才能得以推廣，企業(yè)員工才能在和諧的氛圍中，共同為企業(yè)的未來(lái)打拼。

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　　很多企業(yè)都在良好的溝通中創(chuàng)造了優(yōu)秀的文化和卓越的業(yè)績(jī)，下面我們來(lái)看幾個(gè)例子。

　　在漢王公司，有一個(gè)“3 +3”溝通平臺(tái)，意思是每個(gè)員工每周寫(xiě)3條工作進(jìn)展和3條建議。這些問(wèn)題可以大到關(guān)乎公司的戰(zhàn)略，也可以小到針對(duì)公司食堂的狀況。公司每個(gè)月還會(huì)對(duì)提出建設(shè)性提議的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。后來(lái)，公司還把這一溝通平臺(tái)向外推廣，讓經(jīng)銷(xiāo)商也利用“3 +3"為漢王公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，取得了很好的效果。“文本王”就是一款由經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)“3 +3”提議開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，后來(lái)它還成為漢王的主力產(chǎn)品之一。

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　　戴爾公司曾做過(guò)一次“向戴爾直抒心意”的員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙—人們開(kāi)始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50%的被調(diào)查者表示，如果公司狀況沒(méi)有改觀，他們會(huì)離開(kāi)公司另謀他就。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式—“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”，這在很大程度上是表面的經(jīng)濟(jì)膨脹和豐厚的收人造成的。它導(dǎo)致的后果就是，人們的預(yù)期在“致富太容易了”的想法下，會(huì)直沖云霄，但是，一旦公司的市場(chǎng)銷(xiāo)量滑坡了，市值降低了，員工就會(huì)產(chǎn)生“付我足夠的錢(qián)我就留，不付我足夠的錢(qián)我就走”的心理。戴爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到，依靠存在這種想法的員工是建不成偉大的企業(yè)的，而這一切的根源還在文化。于是，戴爾公司進(jìn)行了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。如果戴爾公司不用調(diào)查的方法為員工提供直抒內(nèi)心的渠道，或許就不會(huì)這么及時(shí)地找到有效的整改措施。

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　　沃爾瑪鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信，表明公司注意傾聽(tīng)來(lái)自基層的聲音，因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)傳遞和反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的建議。這種良好溝通的理念和舉措構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砒柱。

　　通用電氣公司(GE)前CEO杰克·韋爾奇，曾創(chuàng)造了一種獨(dú)特的管理方式:便條式溝通。他經(jīng)常手寫(xiě)一些便條并親自封好后交給基層管理人員或者普通員工，而對(duì)海外員工，這種溝通則通過(guò)傳真實(shí)現(xiàn)。許多有韋爾奇親筆簽名的便條被員工們永久珍藏。當(dāng)有了E一mail之后，韋爾奇便用電子郵件代替了手寫(xiě)便條，他的郵件又被稱(chēng)為“網(wǎng)上便條”。在韋爾奇的CEO生涯中，他用于溝通的便條有近萬(wàn)張。他不但給基層管理者和普通員工寫(xiě)便條，有時(shí)還給員工的家屬寫(xiě)便條。這種方式不僅拉近了他和員工的距離，而且輻射到了員工的親屬。韋爾奇這種人性化的便條式溝通方式至今仍為人們津津樂(lè)道。

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　　美國(guó)皮爾斯伯瑞公司創(chuàng)立過(guò)一個(gè)專(zhuān)門(mén)的“表達(dá)自由”制度，不論在訂立公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，還是在確定具體業(yè)務(wù)時(shí)，都召開(kāi)特別的公開(kāi)討論會(huì)。會(huì)上，無(wú)論職位高低，每個(gè)人都可以毫無(wú)顧忌地表達(dá)自己的想法和希望，即使說(shuō)錯(cuò)了，也保證不會(huì)遭到反駁和報(bào)復(fù)。每逢這種討論會(huì)，每個(gè)員工都變得非常積極、非常投人，而最后得到的，總是匯聚了每個(gè)人智慧的最出色的構(gòu)想。由于業(yè)務(wù)和目標(biāo)都是經(jīng)過(guò)充分征詢和討論才制定的，所以，該公司的每個(gè)員工都熱切地把它視為自己的目標(biāo)，竭盡所能地實(shí)現(xiàn)之。

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